| 10/27/2006 12:00:00 AM

De la idea al resultado

BMW es la marca más innovadora en su industria, pero hace 10 años no lo era. Esta compañía alemana consiguió desarrollar un sistema para administrar y acelerar la innovación, sin afectar la creatividad.

Esta marca es sinónimo de calidad, velocidad, seguridad y elegancia. Pero, además, detrás de su fama bien ganada, la alemana BMW tiene uno de los sistemas de innovación mejor dispuestos del mundo. Esto es importante porque en esta industria, más que cualquier otra cosa, la innovación es la que permite el crecimiento sostenido.

Ahora, los fabricantes de vehículos no se preocupan tanto por temas como producción esbelta del estilo que impuso Toyota, sino por la innovación en masa. "Para conseguir un crecimiento sostenido, los negocios tienen que introducir continuamente nuevos productos, nuevos servicios, nuevos canales y nuevos servicios. Nuevos mercados también tienen que ser explorados constantemente", dicen David Sutherland, Jochen Hartmann y Markus Seidel en un estudio sobre el caso de innovación de BMW.

Uno de los puntos más destacados de la gestión de innovación en esta empresa es su velocidad para incorporar nuevos componentes y nuevas tecnologías en sus vehículos. En 1996, la junta de estrategia de innovación de la compañía se propuso reducir el tiempo de salida al mercado de sus innovaciones de 60 a 30 meses. Esto implicó un cambio enorme en sus procesos de decisión.

"BMW hizo de la innovación una parte sistemática de su proceso de desarrollo con recursos, responsabilidades y un sistema de gobierno corporativo para facilitar el proceso de decisión", explican Sutherland y sus colegas. Todos los empleados son responsables por la innovación y tienen como parte de su trabajo la tarea de encontrar oportunidades para introducir nuevos equipos o tecnologías.

Las ideas en esa fase inicial son casi una propuesta de negocios que ya debe tener claridad sobre su valor y su riesgo. Esto garantiza que los recursos se concentren en los proyectos con el mejor retorno.

Las ideas llegan de varios sitios. Conformaron un centro de administración de la innovación en Munich y 'satélites de innovación' en muchos lugares del mundo. Los satélites en Palo Alto, Tokio y Park Ridge (Nueva Jersey) les permiten entender las oportunidades del mercado "participando en ellas y no simplemente revisando las investigaciones de mercado", dice Sutherland. También reciben propuestas de sus proveedores y de otras empresas que se conectan por una página de internet, en lo que llaman la Agencia Virtual de Innovación.

Construyeron además un proceso explícito de filtro para seleccionar las mejores propuestas. Estas se pulen y se implantan en 6 'campos de innovación', que se enfocan en alguna necesidad específica de los clientes (dinámica de experiencia; comodidad y servicio; seguridad; vehículos experimentales; estética y valor; y ambiente). Cada campo tiene un gerente de tiempo completo y se ata al resto de la compañía por medio de la junta de estrategia de innovación, compuesta por miembros de la junta de BMW, estrategas corporativos y gerentes de innovación.

En 10 años, este sistema de prospectar las innovaciones y de administrarlas para incorporarlas en los vehículos en tiempos reducidos, convirtió a la empresa bávara en la más innovadora de su industria. Para estudiar el modelo, Dinero entrevistó a Wolfgang Christl, responsable de estructura y planificación logística de BMW.



Usted es el padre del sistema de innovación en BMW…

Sí. Empezamos el sistema de innovación hace 10 años, en 1996. Entramos en esto por decisión de nuestra junta para investigación y desarrollo, que nos forzó a reducir el tiempo de desarrollo de productos de 60 meses a menos de 30. Por eso, tuvimos que idear procesos y preparar tecnologías, para usarlos en los procesos que los llevan al mercado.



¿Cómo lo lograron?

Hicimos reingeniería en dos áreas. De un lado, para llevar los carros al mercado, empezamos a tomar decisiones de diseño y de producto dos años antes de iniciar la producción, y esto resultó en una reducción de tiempo. También lo hicimos en el área de concepto, que se toma 24 meses. Ahora un grupo debe definir qué innovaciones se llevarán al producto y luego tenemos 12 a 18 meses para asegurarnos de que funcionan.

¿Cuáles fueron las mayores barreras para la implantación del sistema?

Antes en nuestras actividades previas al desarrollo, estábamos en departamentos diferentes: desarrollo de motores, desarrollo de carrocerías y desarrollo de proyectos. No estábamos muy acostumbrados a cooperar. Cada uno hacía sus propios proyectos. Entramos a un sistema que define, genera y prioriza proyectos comunes.



¿Hubo que inducir un gran cambio cultural?

No tuvimos cambios culturales. Solo mejoramos la administración de la innovación, conseguimos acciones más concertadas y priorización común. La actitud en la administración es la misma de antes.

¿Cómo promueven la creatividad?

Hoy todos son responsables por la innovación en producción. El núcleo de la innovación es el diálogo entre el empleado y su gerente. Ambos deben verificar permanentemente innovaciones potenciales en su área de competencia y si encuentran cambios o soluciones atractivas, deben proponerlos e impulsar su desarrollo.

Si se tiene una discusión permanente sobre innovación, sobre nuevos productos y oportunidades para desarrollar el negocio, los administradores estarán atentos a esto todo el tiempo.

¿Cómo seleccionan la idea ganadora?

En el área de desarrollo de productos, tenemos unos comités orientadores, con gente competente y enfocada en puntos específicos de integración. Se establece una discusión interdisciplinaria en la que incluso participan personas de mercadeo. Este es un foro en el cual se discuten y se priorizan permanentemente las ideas más relevantes.

Cada año, cuando estudiamos el presupuesto, las propuestas nuevas se evalúan, confrontándolas con las restricciones financieras. Hay que administrarlas. Las que no son tan promisorias deben ser detenidas y otras más prometedoras, impulsadas. Consideramos como proyectos buenos los que tienen un buen ajuste estratégico con nuestras metas.

El consejo de innovación, compuesto por miembros de la alta gerencia, recibe toda la atención de la administración y sus decisiones son aceptadas por la junta. Recibe dinero, de modo que sus decisiones se convierten en metas para el líder de cualquier proyecto, que debe continuar cuando recibe la tarea del consejo. Si no lo hace, el proyecto se detiene.



¿Cuántos consejos tiene la organización?

En el área de desarrollo son 4 ó 5. Están estructurados de acuerdo con las necesidades de integración. Específicamente, tenemos uno para eficiencia energética, el personal de desarrollo de proyectos y el de desarrollo de motores trabajan juntos.

Otro está conformado alrededor del conductor del vehículo. Las personas de diseño eléctrico y las de electrónica examinan juntas cómo será la cabina del carro en los próximos años. Tienen enfoques específicos y trabajan juntas en forma interdisciplinaria. Así no tenemos que construir el carro completo en las primeras etapas de desarrollo para probar un concepto nuevo. Podemos enfocarnos en la tecnología.

La compañía, incluyendo mercadeo, conoce estas actividades y sabe que es la manera correcta de hacerlo. Uno de los cambios grandes es que mercadeo está vinculado siempre en estas discusiones.



¿Cómo anticipa las necesidades de sus clientes?

El área de mercadeo hace estudios de largo plazo sobre los desarrollos en nuestros mercados objetivo. Es un proceso de observación de largo plazo. Luego hay otra discusión interna y creo que este es uno de los factores críticos. La identificación de la administración con el producto nos permite llegar a productos destinados a grupos con actitudes de conducción muy específicas. Esta conciencia está incorporada en nuestra gerencia y es apoyada por las actividades de investigación y estudios.

Normalmente no se le puede preguntar al cliente qué quiere, sino que se le debe entregar un producto convincente. Por eso, hacemos muchas presentaciones. Se les muestran las novedades a los clientes y se observa su reacción. Nuestro personal de distribución y el de mercadeo ven si se ajusta o no en pruebas de conducción del vehículo. Evalúan si el mercado está preparado para pagar por alguna funcionalidad o producto y con esto saben si es la manera correcta de seguir y se comprometen a vender el producto.

¿Cómo son sus relaciones con los proveedores?

Nuestro sistema está abierto a los proveedores. El departamento de compras tiene áreas específicas que buscan innovaciones entre los proveedores. Tiene muchas discusiones con ellos en las que se evalúan sus innovaciones y el enfoque de sus planes estratégicos, y estas discusiones están incluidas en nuestra evaluación de proveedores.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?