| 9/3/2004 12:00:00 AM

Cuánto debe ganar u$ted

Las empresas se están dando cuenta de que tienen que estimular el talento clave en la organización. Cuando las estrategias de negocio se alinean con las de compensación, la productividad se dispara.

¿Qué va a pasar el próximo año con los aumentos para los ejecutivos? Todo indica que las tendencias salariales están mejorando en términos relativos para quienes ocupan este tipo de cargos. De acuerdo con una encuesta de Human Capital Consulting, una firma especializada en el desarrollo de soluciones integrales en gestión humana, más del 50,3% de las grandes compañías colombianas realizará incrementos por encima de la inflación. El dato es relevante, si se tiene en cuenta que en 2004 solo el 35,2% aplicó aumentos por encima del índice de precios al consumidor. En los niveles más altos, la tendencia es más fuerte, pues está ocurriendo una carrera por reclutar el mejor talento directivo para enfrentar el reto que representa un tratado de libre comercio con Estados Unidos.

Los sectores con mayor incremento salarial, de acuerdo con la encuesta realizada a 290 empresas, serán químico y farmacéutico (8,18%), hidrocarburos (8%), alta tecnología y telecomunicaciones (7,6%) y consumo masivo (7,5%). Las menores alzas se presentarán en educación (6,6%), servicios (6,4%) y salud (6%).

Pero las tendencias más significativas en las remuneraciones van más allá de los cambios porcentuales en los salarios. Las empresas colombianas están profundizando el uso de sistemas modernos que crean un mejor alineamiento entre la compensación, las capacidades de los individuos y la contribución que cada quien hace al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. El impacto que estos esquemas organizacionales tendrán sobre la remuneración y la evolución de la carrera de un ejecutivo será decisivo en los años que vienen. Cada individuo tendrá que compenetrarse con los grandes objetivos de su empresa y aportar a ellos en una forma programada, tangible y consistente durante todos los días del año. Ese aporte podrá medirse con una precisión que pocos habrían imaginado hace unos años.



Los salarios de 2005

Si en los años de crisis los cargos ejecutivos fueron los más golpeados con los reajustes, en 2005 pueden esperar un mejor trato que la media. Se espera que los incrementos en salarios, en promedio, sean de inflación más 1,5 puntos en el caso de Human Capital, y de inflación más un punto en el de PricewaterhouseCoopers. Alrededor de este promedio se presentaría una acentuada dispersión y se espera una marcada tendencia en el sentido de que estos aumentos no serán homogéneos. En particular, se aplicarán alzas mayores para los talentos críticos de la organización.

Quizá la mayor diferencia entre los esquemas salariales de hoy y los que prevalecían antes de la crisis está en que antes el determinante del salario era el cargo que ocupaba la persona, mientras que ahora también se mira el desempeño individual.

De acuerdo con Human Capital, la tendencia en la mayoría de las empresas es pagar hasta un 25% por encima de la mediana del mercado comparativo en los niveles ejecutivos, o más, mientras que a los niveles profesionales, técnicos y administrativos se les paga la mediana del mercado o menos. "Esto tiene una razón de ser y es que responsabilidades estratégicas tienden a ser más valoradas y mejor remuneradas", explica José Manuel Acosta, presidente de Human Capital Consulting.

Sin embargo, esto no compensa la pérdida de 17,5% en el poder adquisitivo que, de acuerdo con la consultora, se ha registrado en los salarios en los últimos 5 años, producto de una política de incrementos discontinuos y/o por debajo de la inflación, debido a la crisis económica, la mayor carga tributaria y el aumento en los aportes a pensiones obligatorias, pese a que el marco legal ha permitido utilizar mecanismos alternos de compensación con alivio tributario.

La compensación se convierte en una variable crítica para retener talentos y para dinamizar los resultados de las empresas, en momentos en que se acerca la competencia de las empresas estadounidenses con la firma del TLC, y en que las firmas colombianas tienen que ampliar sus mercados y abrirse paso en el exterior. La inteligencia con que se conciba la remuneración puede ser determinante para alcanzar las metas de los accionistas.

La nueva remuneración

El reto para los ejecutivos que desean seguir mejorando sus condiciones salariales es entender exactamente cuál es su contribución a la organización y cómo pueden incrementarla. El ejercicio no es tan sencillo como parece. Si usted es jefe, trate de explicar y cuantificar cómo está contribuyendo, cada uno de sus empleados -con nombre propio- al estado de pérdidas y ganancias de la empresa. Vaya más allá del área comercial y deténgase en la jurídica, en la administrativa, en la financiera. Si es empleado, explique cómo está alineado su trabajo con los objetivos de la compañía (no solo con los de su área), cómo influye sobre el trabajo de su equipo y de los otros departamentos y cómo la compensación que recibe es un reflejo de este esfuerzo. Pocos pueden dar una respuesta contundente a estas preguntas.

Esta relación entre nuevas estrategias, desempeño individual y sistemas de compensación ocupa un lugar central en las preocupaciones de las empresas. La discusión sobre el tema ha avanzado significativamente en el país. Durante la crisis, el salario variable se popularizó rápidamente como un mecanismo para reducir costos. Sin embargo, ante los retos de competitividad que plantea un TLC con Estados Unidos, el enfoque ha variado radicalmente y la preocupación central está en cómo lograr una relación gana-gana en la cual la compensación estimule la productividad.

Se está desarrollando una concepción más clara sobre lo que representan los componentes fijo y variable en la compensación. La retribución variable compensa el logro de los objetivos corporativos específicos, del equipo e individuales, que contribuyen a la estrategia del negocio. A medida que cambian los objetivos, también cambian los elementos que definen su medición. El establecimiento de metas objetivas es fundamental, para que no termine frustrando las expectativas de los empleados si las metas son inalcanzables, o poniendo en aprietos la salud de la compañía si son muy bajas.

Por su parte, la retribución fija atiende a un componente más estructural, en el cual se reconocen la contribución del empleado dentro de la estructura organizativa, la productividad y el potencial individual. La compensación fija se establece de acuerdo con el desarrollo de competencias, la evaluación de desempeño y su potencial de desarrollo profesional. El sistema reduce el grado de subjetividad en la definición del salario fijo y además establece un estímulo para las personas más productivas, permitiendo que el salario no se fije solo por el cargo, sino por el desempeño.

Si se tiene claro para dónde va la empresa y esto se traduce en objetivos para cada área de la compañía, es posible crear mecanismos de medición y alinear los intereses empresariales con los de los empleados. Para entender el poder de este concepto, basta examinar la experiencia de Gas Natural. Esta empresa, que llegó a Colombia en 1997, distribuye gas domiciliario en Bogotá, Bucaramanga, Barrancabermeja, Cundinamarca y Boyacá, y ha presentado un aumento continuo y superior al promedio del sector en ventas, utilidades y número de clientes, incluso durante la recesión. Una pieza fundamental de su éxito ha sido el alineamiento permanente entre los sistemas de manejo del capital humano y la estrategia competitiva de la organización.

En 1998, cuando Gas Natural implantó un sistema de compensación variable para el personal directivo y firmó una prima de productividad con el personal de base, logró expandir en 37% su base de clientes y en 42% sus ventas. A partir de allí, obtuvo crecimientos anuales por encima del 13% en clientes y del 24% en ventas hasta 2001, precisamente en el período más duro de la crisis de la economía.

El esquema de compensación ha ido evolucionando para ajustarse a los requerimientos de la estrategia empresarial (ver gráfico). Cuando se decidió que la compañía se iba a orientar a la fidelización del cliente, por ejemplo, se introdujo la satisfacción de los clientes como nuevo factor de retribución para el personal directivo y se cambió la prima de productividad para el personal de atención al cliente.

"Para apoyar el logro de resultados, desde el punto de vista de recursos humanos y específicamente en materia de compensaciones y desarrollo de personal, se ha diseñado una estrategia continuamente adaptada al modelo de negocio, que ha permitido mantener un equilibro entre las motivaciones de la compañía y los empleados", explica Néstor Toledo, director de recursos humanos de Gas Natural. "Los principales aspectos que han hecho exitoso el modelo de compensación son el ajuste continuo a la estrategia empresarial, el control del gasto de personal, la efectiva comunicación con los empleados, la alineación a la filosofía de la empresa y el permanente interés por evitar la obsolescencia de los incentivos", afirma.



El cambio

La implementación de estos sistemas implica cambios de gran alcance en la cultura.

"El mercado laboral en Colombia está cambiando para ser más competitivo, sobre todo frente a escenarios como el TLC", explica Jaime Jaramillo, gerente nacional de recursos humanos de Conavi. Este banco está trabajando en la implementación de compensación salarial con énfasis en productividad y valor agregado y podría involucrar, incluso, la participación de utilidades.

El proceso puede durar dos o tres años y va a avanzar desde los niveles directivos hacia abajo. La idea es que cada persona se comprometa con indicadores de gestión, alcanzando unos niveles de desempeño de acuerdo con un plan estratégico que deberá aprobar la junta directiva. "Las reglas tendrán que ser muy claras y transparentes para que haya un verdadero gana-gana. Este esfuerzo se reflejará en mejores utilidades para los accionistas y en mayores incentivos para los ejecutivos y directivos. Sin embargo, hay que afinar todas esas metas e incentivos para evitar que, por ejemplo, se inflen o manipulen resultados en busca de mayores compensaciones", puntualiza Jaramillo.

El movimiento hacia estos nuevos sistemas tiene cada vez más adeptos. La Sociedad Portuaria de Santa Marta, por ejemplo, ha visto aumentar sus resultados gracias al esquema de compensación. "Con la puesta en marcha de modelos de compensación flexible y variable, desde octubre del año pasado, la compañía mejoró el rendimiento", explica Mauricio Suárez, gerente de la compañía.

Otro caso es Recamier. Para Humberto Valderrama, gerente de recursos humanos de esta empresa de productos de belleza, "en la medida en que el entorno está más determinado por la globalización, la compensación adquiere dimensiones estratégicas". En Recamier, donde el 70% de la fuerza laboral es comercial, se optó por un esquema de compensación variable que va mucho más allá de la tradicional comisión. Se trata de un modelo que conjuga diferentes frentes. "La productividad deja de ser un tema exclusivo de las áreas comerciales, lo que se ha reflejado en el incremento de los índices de gestión de la empresa en general", puntualiza Valderrama. La gran lección que se ha aprendido es que las estrategias ganadoras, en un entorno tan exigente como el actual, solo pueden salir adelante si están respaldadas por un talento humano de primera categoría. Y este talento solo será atraído a la empresa y dará lo mejor de sí mismo cuando exista un excelente alineamiento entre objetivos estratégicos, capacidades individuales y sistemas de compensación. En muchas empresas colombianas, este cambio de cultura va a ser costoso y doloroso. Sin embargo, las que logren hacerlo a tiempo van a estar entre los grandes ganadores en los procesos de integración global que se avecinan.
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