| 9/28/2007 12:00:00 AM

Competitividad el gran reto

No son los países los que compiten, son las empresas. La construcción de competitividad y productividad necesita un liderazgo decidido de los empresarios. La visita reciente de Michael Porter sirvió para aclarar las prioridades en la agenda para hacer una nación más productiva.

Cuando el grupo de cerámicas Corona compró la empresa estadounidense Mansfield Plumbing, en 2004, encontró que la productividad de sus plantas en Colombia estaba 55% por debajo de las norteamericanas que acababan de adquirir. Corona, empresa reconocida por ser una de las más productivas y competitivas de Colombia, se vio enfrentada a reconocer que todavía tenía mucho por aprender para llegar a estándares globales en esta área.

El aprendizaje de la competitividad es duro y es un camino que muchas empresas colombianas recorren a un ritmo lento. Son pocos los que, como Corona, se exponen deliberadamente en territorios difíciles donde puedan hacer esta escuela. Distintos estudios muestran que Colombia sigue rezagada en el ámbito de la competitividad mundial. El Índice Global de Competitividad que calcula el World Economic Forum ubica a Colombia en el puesto 52 entre 74 países. Los indicadores de productividad laboral del Economist Intelligence Unit muestran que Colombia está en una mediocre situación de 'mitad de tabla' entre los países emergentes en cuanto al producto por trabajador y a la tasa de crecimiento de la productividad (ver gráfico).

Esta debilidad concentró buena parte del análisis que presentó el profesor Michael Porter el 14 de septiembre en Bogotá. Porter, quien ha desarrollado en la Universidad de Harvard un poderoso marco conceptual para entender y medir la competitividad en el mundo, ha estado en Colombia dos veces en tres años. En esta oportunidad, Porter dejó un mensaje contundente: Colombia ha hecho avances importantes en el frente macroeconómico, pero parece estancada en los aspectos microeconómicos relacionados con la competitividad de los negocios y el estado de desarrollo de la capacidad de gestión de las compañías. "Las empresas son los únicos agentes que pueden generar riqueza en una economía", afirmó. Sin embargo, en Colombia no estamos avanzando al paso que deberíamos. "En términos de innovación, Colombia es muy débil. La capacidad tecnológica de las compañías es limitada. Las exportaciones son muy bajas en términos per cápita", remató Porter.

Según Porter, es el momento para que los empresarios colombianos asuman las riendas en el proceso de búsqueda de competitividad que el país está adelantando. "Las compañías no son actores pasivos en la construcción de su entorno de negocios", afirmó. "Ellas pueden tomar un papel activo en el mejoramiento de la infraestructura, contribuir a desarrollar a sus proveedores, trabajar estrechamente con las universidades para desarrollar soluciones para los problemas de sus clusters y ser líderes en los procesos de cambio".

Sin embargo, la actividad de las empresas en esta construcción de competitividad ha sido limitada en Colombia. Eso se ve en los resultados. El país está por debajo del promedio de los 74 países que hacen parte del estudio de competitividad mundial en factores que son críticos, desde su participación en mercados internacionales hasta la sofisticación de los procesos de producción.

Modelo para armar

El regaño de Porter a los empresarios colombianos fue directo. Hay que aceptar el mensaje porque, efectivamente, la mayoría de las empresas colombianas se encuentran atrasadas en el camino de la competitividad. Sin embargo, también hay buenos casos de los cuales se puede aprender. Dinero decidió tomar como punto de partida ese diagnóstico y reformular la pregunta de esta manera: a la luz de estos conceptos modernos de competitividad, ¿dónde podemos encontrar ejemplos positivos de empresas colombianas, que puedan ser imitados por otras empresas colombianas?

El modelo de Porter ve a las empresas como los actores centrales del problema. La competitividad es la base de la productividad, entendida como la capacidad para generar valor y no simplemente como reducción de costos. Para lograrla, es necesario activar factores como la inversión, la innovación, las exportaciones y la inversión extranjera en doble vía, es decir, tanto la inversión internacional en Colombia, como la de los colombianos en el exterior. Estos factores se dan en un contexto macroeconómico y microeconómico. Entre los temas micro están la presencia de factores como un elevado nivel de sofisticación de las compañías, la calidad del entorno de los negocios y la existencia de clusters donde las empresas encuentren un soporte de calidad para sus actividades (ver gráfico).

Como lo señaló Porter, las cifras generales en los indicadores relacionados con el desempeño micro de las compañías son mediocres en el contexto internacional. Sin embargo, tenemos en Colombia compañías que están abriendo el camino. ¿Cómo ha sido la experiencia de estas firmas, a la luz de este marco de análisis? ?

Invertir, innovar, exportar

En esta búsqueda de productividad y valor, la experiencia de Corona ilustra cómo una empresa colombiana puede avanzar rápidamente hacia el logro de estándares internacionales reuniendo los componentes de inversión, innovación, exportaciones e inversión extranjera. La productividad en Corona, medida como Ebitda por empleado, aumentó 25% en los últimos tres años. Un estudio de la Universidad de Harvard encontró que Electroporcelana Gamma, la filial que fabrica aisladores eléctricos cerámicos para transmisión eléctrica, es la más competitiva del mundo en su sector. Exporta el 85% de su producción y en los últimos tres años aumentó la relación Ebitda por empleado en 80%. De otra parte, la planta de pisos en Sopó, Cundinamarca, que está parcialmente robotizada, es una de las tres más modernas del mundo.

Para lograr esto, hay que invertir. Corona invierte US$100 millones anuales en sus plantas y sus almacenes. La innovación es un foco del trabajo y tienen un programa montado a partir de foros en internet, donde se adelantan permanentemente discusiones con base en documentos y estudios que los propios participantes aportan al sistema. Los productos del proceso son manuales de mejores prácticas que se actualizan permanentemente.

La inversión extranjera es un factor que ha contribuido decisivamente al incremento de la competitividad del grupo Corona. El trabajo con socios internacionales, en operaciones como Home Center, les ha permitido incorporar nuevas tecnologías de producción, financiación y distribución.

El grupo exporta a 35 países, en especial desde sus plantas en Colombia y China, y las ventas al exterior representan casi el 40% de la producción de la fábrica nacional. La internacionalización fue un componente decisivo en el proceso, pues les permitió entender que lo importante no es ser los más baratos, sino los más productivos. "No se trata de ser competitivo en costos. En Colombia tenemos costos más bajos, pero ese no es el punto", afirma Francisco Díaz, presidente de Corona y de la junta directiva del Consejo Privado de Competitividad.

Corona no es la única firma colombiana que va por esta ruta. El grupo Carvajal invirtió US$50 millones este año en su empresa papelera Propal y en los últimos cuatro años US$65 millones en tecnologías de información. Exporta cerca de US$100 millones anuales desde Colombia y una suma adicional desde Brasil, España y México. Además, produce y vende en 18 países, donde también operan los mejores del mundo. Tienen socios internacionales en 20 de sus empresas.

Carvajal tiene una larga historia de innovación, pues se ha tenido que reinventar muchas veces, para recuperar ventas que se pierden para siempre. Eran líderes en formas contínuas y ¿qué paso

: el producto desapareció junto con las impresoras de matriz de puntos, cuenta el presidente del grupo, Alfredo Carvajal. "Fesa es excelente en producción de cheques, pero tuvo que entrar a producir tarjetas de crédito cuando la demanda de cheques impresos se desplomó. Ahora, IBC Solutions maneja transacciones electrónicas, para compensar el hecho de que las facturas de papel entre grandes firmas comenzó a declinar".

El grupo migró paulatinamente de la manufactura hacia los servicios, para escapar a la obsolescencia de los productos. "Flexibilidad y adaptabilidad", son las palabras con las que Alfredo Carvajal describe la actitud innovadora del grupo. Hoy ofrecen servicios complejos como el manejo de actividades administrativas por outsourcing. Su proyecto estrella para el año será el de manejar la logística, la distribución y los pagos de Microsoft para América Latina.

La cementera Argos, por su parte, mejoró su productividad entre 5% y 10% al año, en parte como producto de la inversión que vale cerca de US$120 millones anuales, que equivalen al 7% de las ventas. En este año la inversión se disparará con la construcción de un nuevo horno en Cartagena que producirá 1,8 millones de toneladas, un aumento de 20% en la producción actual, que costará US$330 millones y comenzará a producir en 2009. También exporta 2,5 millones de toneladas de cemento, el 30% de su producción colombiana. Los dos millones de toneladas que vende a Estados Unidos representan alrededor del 7% de las importaciones totales de cemento de ese país.

El Grupo Mundial invirtió cerca de US$50 millones en el país y en los próximos años concentrará su inversión en su operación internacional. El grupo genera el 38% de sus ingresos totales fuera de Colombia, en sus oficinas de Venezuela, Ecuador, Perú, Panamá, México, Brasil, Chile y Argentina. Se asoció con firmas extranjeras en sus negocios de tintas para impresión, envases y tubería.

Los ejemplos anteriores muestran cómo las empresas colombianas pueden elevar la sofisticación de sus operaciones internas y también pueden exponerse por decisión propia a niveles de competencia más rigurosos, para afinar sus capacidades competitivas. El Grupo Mundial, por ejemplo, ha definido que una parte central de su estrategia es competir en mercados libres. "El concepto de competitividad tiene que estar soportado en actuar en mercados libres y no en beneficios o subsidios que establece artificialmente un gobierno", señala enfático Javier Jaramillo, presidente del Grupo. Esta visión coincide con la perspectiva de Porter, quien afirma que la exposición a una competencia exigente es un requisito central de la competitividad.

La batería de instrumentos de Porter muestra que en Colombia hace falta avanzar en las condiciones que afectan la intensidad de la competencia. Es necesario trabajar en derechos de propiedad, en el desmonte de barreras al comercio, en intensificar la competencia local y reforzar la eficacia de la política antimonopolio y de protección de la competencia. De hecho, las circunstancias que rodearon la reciente dimisión del Superintendente de Industria muestran la debilidad institucional en este último aspecto.



Clusters, la mayor falla

La mirada a estas compañías destacadas en Colombia pone de presente un hecho protuberante: en Colombia el desarrollo de clusters es totalmente incipiente. Es uno de los puntos más débiles de nuestro país en esta arquitectura de la competitividad, al punto que ni siquiera en los casos de las empresas destacadas ese factor hace parte del cuadro en una forma importante.

Los clusters son aglomeraciones de empresas y organizaciones especializadas, donde cada una se apoya en las fortalezas de las demás para incrementar la competitividad en su producción. En Italia, por ejemplo, existen clusters de productos de cuero, de los cuales hacen parte los productores de la materia prima, las industrias que manufacturan zapatos y carteras, los diseñadores, las universidades que capacitan a los trabajadores y desarrollan nuevas tecnologías, y otras organizaciones más. Cada una hace un aporte a la productividad de todas. Al final, la suma de estos esfuerzos lleva a que Italia sea uno de los líderes mundiales en calidad e innovación en esta área. Este esquema sustituye claramente el viejo concepto de los sectores, que solo agrupan empresas de un tipo específico de producción. Dentro de la concepción de Porter, los clusters son necesarios para que las empresas sean productivas. "Las empresas aisladas no pueden ser competitivas", señala. Además, su desarrollo debe ser liderado por el sector privado. Los gobiernos sin duda son actores importantes, pero su participación es secundaria en comparación con la de los empresarios.

El papel que han tenido los clusters en el crecimiento de Corona, Mundial, Carvajal y Argos ha sido menor. Francisco Díaz, de Corona, piensa que su cluster colombiano no es bueno. En Colombia escasean buenos actores en áreas desde diseñadores hasta proveedores de moldes. La empresa se ha movido poco a poco en la dirección de aprovechar las ventajas del cluster chino, que es uno de los mejores del mundo.

No obstante, Corona ha trabajado en varias líneas para desarrollar otros elementos del cluster. Firmó convenios con el Sena para capacitar a instaladores de los productos y, junto con Transparencia por Colombia, tiene un programa para que sus proveedores adopten prácticas empresariales éticas mínimas, con lo que mejoran su reputación y se diferencian frente a los demás. Con todo, admite Díaz, les falta reunirse con sus competidores para trabajar temas comunes de desarrollo.

Por su parte, Javier Jaramillo, del Grupo Mundial, señala que en Antioquia se podría conformar fácilmente un grupo de construcción con las empresas de cemento, cerámica, pintura, firmas de ingeniería, promotoras y manufacturas de artículos para el hogar. Sin embargo, no hay acciones para reunirlas. "No veo integración ni trabajo coordinado de ese cluster", opina.

Por su parte, Argos trabaja con arquitectos, ingenieros y maestros de obra, pero no desarrolla una actividad específica para articular estos actores. Las gestiones sectoriales las hacen a través de gremios como el IPCP, Asocreto y Ficem, explica el presidente de la compañía, José Alberto Vélez.

La idea de cluster es complementaria con otro concepto esencial dentro del modelo de Porter, y es el papel de las regiones. La competitividad es un fenómeno esencialmente local. En Colombia, sin embargo, este es un factor en el que hay que trabajar mucho más. "La mayoría de las regiones están un poco perdidas en esta tarea", dice Jorge Ramírez director del Centro de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Los Andes (ver recuadros). "Las regiones deberían estar compitiendo por ofrecer un ambiente de negocios diferenciado y competitivo. Infortunadamente, esta competencia no se está dando en Colombia y es algo en lo que se debe trabajar. En particular, es preocupante la escasa participación del sector privado en las regiones, con empresarios de carne y hueso, comprometidos con la competitividad. Ellos han preferido dejarle la iniciativa a las cámaras de comercio y los gremios, pero nada puede reemplazar el liderazgo de los empresarios en este proceso", afirma.

La visión del gobierno como facilitador del proceso y no como actor central es compartida por el alto Consejero para la Competitividad, Fabio Valencia. Él aclara que la acción del gobierno empleará instrumentos modernos para desarrollo de clusters y regiones y descarta los subsidios y las ayudas fiscales que solían ser utilizados para promover sectores. Los clusters, a diferencia de los sectores como el de manufacturas, o el agropecuario, surgen de vínculos entre industrias relacionadas y por eso la política debe tener una perspectiva regional.

Campeones globales: ¿qué tan lejos están?

Un marco de referencia adicional que las empresas colombianas pueden usar para definir su camino hacia delante es el ejemplo que dan las empresas de otros países emergentes que han logrado convertirse en jugadores globales. La firma de consultoría McKinsey & Co. ha desarrollado una clasificación especial para este tipo de empresas, que incluyen nombres como Cemex, Hsbc, Telmex, Samsung, SABMiller o Tata. Las llama las campeonas globales.

McKinsey encuentra que las campeonas comparten ciertas características. Una de ellas es que todas fueron dominantes en su país de origen antes de emprender su internacionalización. La segunda es que tienen administradores que se desempeñan bien en un entorno mundial. La tercera es que crecen por adquisiciones, en lugares de márgenes altos y donde puedan repetir su modelo de negocio. "Donde no lo pueden replicar, no entran", explica Andrés Cadena, consultor de la firma. La cuarta es que saben enfrentar la competencia. La entienden y compiten en mercados abiertos.

Las empresas colombianas, en este análisis, enfrentan dos problemas centrales. Primero, no tienen suficientes ejecutivos capaces de trasladar las ventajas domésticas a los mercados de afuera. Segundo, con contadas excepciones, no tienen un modelo replicable. Hasta ahora, las más avanzadas se encuentran en la tarea de desarrollar el modelo.

Sin duda, la incursión de estas empresas colombianas en diferentes geografías les ha servido para aclimatarse a la competencia global. Sin embargo, todavía les falta probar que el modelo internacionalizado con organizaciones diferentes en cada país es rentable y no retarda el crecimiento. De todas maneras, hasta los analistas más ácidos aceptan que la internacionalización regional es un gran paso para cambiar la estructura mental de los empresarios, pues ese solo hecho les lleva a dejar de esperar que les lleguen favores del entorno o del gobierno y a concentrarse en mejorar su productividad.

Colombia ha pasado por numerosos diagnósticos de competitividad empresarial y sucesivas políticas encaminadas a incrementar la productividad y la internacionalización de las empresas. Lamentablemente, el foco del esfuerzo suele cambiar con los diferentes gobiernos. La única manera de salir de este círculo vicioso es tener un sector privado que tome la iniciativa y se apropie del desarrollo del modelo de competitividad. Las visitas de Michael Porter han servido para centrar la mirada del país alrededor de una ruta de competitividad, para dar prioridad a esta tarea y para unir esfuerzos de distintas esferas de influencia. Para movernos hacia la siguiente etapa, se requiere ahora de un movimiento decidido de los empresarios para tomar las riendas del proceso. Ojalá el mensaje de Porter cale en forma profunda en las agendas de los líderes empresariales del país.

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