| 11/28/2003 12:00:00 AM

Cómo vender más

La pérdida de poder adquisitivo de los colombianos obliga a las empresas a conocer mejor a su consumidor y a desarrollar estrategias para conquistar un comprador más esquivo y cuidadoso con su dinero.

En 1991 Coca-Cola lanzó su envase retornable, que rápidamente conquistó el 50% del mercado de empaques familiares. Colombia fue el primer país en América Latina en tener este tipo de envase, el cual resulta más económico que los tradicionales, aunque a los consumidores finalmente les pareció demasiado engorroso tener que devolver la botella y prefirieron pagar un poco más con tal de evitar la molestia, por lo que este envase perdió relevancia. ¿Qué está pasando hoy? Coca-Cola acaba de lanzar la botella retornable de 2 litros y la gente la está llevando, porque le permite comprar más líquido por un precio favorable. Hoy pocos consumidores se detienen a pensar en los inconvenientes que les puede acarrear la devolución del envase. El consumidor colombiano se empobreció y sus prioridades cambiaron. "Hay que adaptarse a la realidad del colombiano que está más empobrecido y ser asequible al consumidor. Esa es la estrategia", explica Guillermo Aponte, gerente general de Coca-Cola. Por eso, la compañía decidió volver al envase retornable. "El consumidor se vuelve más racional y le da mayor importancia al precio. Ahí no te puedes desconectar", puntualiza.

El ejemplo de Coca-Cola ilustra un cambio en nuestro mercado. El consumidor colombiano hoy es más pobre, como lo comprueba el hecho de que la economía apenas está creciendo al 2,5%, cuando a inicios de los 90 crecía al 4,5%. La gente está mucho más consciente de sus limitaciones de presupuesto y cuida más cada peso que llega a su bolsillo. Sin embargo, el cambio va más allá. Las decisiones de compra hoy obedecen a procesos más complejos que en el pasado. El mismo consumidor que compra únicamente el producto más barato en una góndola del supermercado, puede entrar en crisis pocos metros más allá, si no encuentra su marca preferida. Por otro lado, para comprar ciertos productos va a la tienda, pero en otros casos espera hasta cuando pueda desplazarse a las grandes superficies. Estos criterios, además, cambian con el tiempo y lo hacen cada vez más rápido, a medida que la competencia ofrece nuevas posibilidades y permite al comprador aprender a desarrollar sus preferencias y escoger mejor. Y para rematar la confusión, a pesar de la austeridad en Colombia la gente encuentra recursos para comprar televisores, reproductores de DVD y otros electrodomésticos modernos. Para las empresas que aspiran a conquistar al consumidor colombiano, el panorama es confuso y difícil de navegar.

Todo esto ha afectado las estrategias de mercadeo de las empresas colombianas en formas que pocos habrían previsto. En la etapa de crisis, la competencia se desplazó hacia las promociones y los bajos precios. Muchos esperaban que, cuando la economía repuntara, sería posible recuperar terreno por medio de aumentos de precios y una nueva dedicación a la construcción de marcas. La evidencia está mostrando una situación más compleja. Los precios bajos siguen siendo un requisito para vender, pero la construcción de marcas tiene que darse al mismo tiempo. Las marcas, además, no solamente se construyen por medio de la publicidad, sino también en cada uno de los puntos de contacto entre el cliente y el producto.

Las empresas están obligadas a vender barato para poder subsistir, pero al mismo tiempo tienen que lograr que la decisión de compra surja de una motivación más profunda que el simple precio bajo. Tienen que demostrar que conocen al consumidor y están dispuestas a innovar permanentemente en todo lo que afecte el contacto con el producto, desde la distribución hasta la presentación.



Conocer, conocer y conocer

La diferencia la hace el conocimiento que la empresa tenga del consumidor y de sus puntos de contacto con él, porque le permite entender sus necesidades, conocer las razones por las cuales compra -o deja de comprar-, y anticipar cambios para poder reaccionar a tiempo. Este conocimiento, que es necesario en épocas de bonanza, se vuelve vital en tiempos de crisis.

"Hay que llegar al punto de que se creen microcomunidades dentro de cada mercado, para poder darles lo que necesitan, que es diferente a lo que requiere la comunidad del lado", explica el gerente de mercadeo para América Latina de una reconocida multinacional. "Esta información permite conocer hasta dónde está dispuesto a pagar el consumidor por un producto, cómo puede este producto ubicarse en un precio superior al de la competencia sin salir del mercado, o cómo incrementar las ventas, a pesar de las restricciones de presupuesto del comprador". En otras palabras, el juego está en entender hasta dónde se puede generar un valor agregado que el consumidor reconozca y por el cual esté dispuesto a pagar.

"Es un hecho que somos más pobres hoy que hace 10 años y no hay señales de que esto cambie en el futuro inmediato. Por eso, la oferta debe enfocarse en una relación precio-producto-marca adecuada para el consumidor", afirma Jorge Bages, gerente de la firma de electrodomésticos Mabe.

Las percepciones de los consumidores respecto a la combinación de factores que genera valor se reflejan en el surgimiento de una variedad de segmentos y subsegmentos en el mercado. Encontrarlos es una tarea difícil. Un estudio realizado por los principales retailers de América Latina para Coca-Cola, y que en Colombia fue liderado por Gonzalo Restrepo, presidente de Exito, muestra cómo a pesar de que los consumidores de estratos populares tienen ingresos menores, gastan una proporción mayor de su ingreso en alimentos y productos de consumo masivo, frente a los de estratos superiores. Mientras el consumidor colombiano promedio hace el 34% de sus compras en productos de consumo masivo, el emergente compra más de la mitad en esta categoría. Lograr la fidelidad en esos segmentos es una tarea crítica para las empresas, pues con el paso del tiempo generan unas sumas muy importantes de compra. De ahí que las empresas cada día realicen más esfuerzos para llegarle a este segmento que, según el mismo estudio, representa el 52,9% de la población.

La fidelidad a las marcas entre estos consumidores emergentes, sin embargo, es una variable de alta volatilidad. De acuerdo con el estudio, los consumidores emergentes tienen una lealtad fuerte en marcas de precios líderes e intermedios en ítems básicos, como arroz y aceite de cocina, y alta en categorías aspiracionales, como gaseosas, aunque la realidad económica en muchos casos impida su compra diaria. Por otra parte, el estudio señala que la menor lealtad se presenta en productos de aseo, limpieza y cuidado personal. Precisamente en estas categorías, sobre todo en la de detergentes, las empresas han tenido que entrar en una guerra de promociones y de manejo de precio para no perder compradores.



La tienda vive

La fidelidad se construye cada vez más en el contacto rutinario con el cliente e implica que la empresa debe realizar un gran esfuerzo en el proceso de distribución para poder diferenciarse con la oferta clave en el momento oportuno. "Así como en la comunicación se ha armado una tríada entre el equipo de mercadeo, la agencia y la central de medios, algo similar está sucediendo entre productores, distribuidores y canales", dice Nelson Garrido presidente de la central de medios OMD.

Los llamados canales tradicionales o tiendas han cobrado una mayor importancia para los industriales, porque son el punto de compra diaria del consumidor emergente, y en general de reposición de productos de los colombianos. De acuerdo con ACNielsen, el canal tradicional tiene el 43% del mercado, a pesar de la expansión que han tenido las grandes cadenas de supermercados y la presencia de pequeños autoservicios. Empresas como Luker, por ejemplo, han puesto su atención en mejorar la atención de los canales tradicionales y en diseñar productos específicos para este segmento en presentaciones, pero también en portafolio de productos. La Alquería también está diseñando nuevos productos y ampliando la presencia en tiendas. "En 1992, teníamos 1.800 clientes. Para este año ya atendemos 57.000", explica Carlos Enrique Cavelier, presidente de la empresa. "La innovación en productos fue una estrategia fundamental en la distribución. Por ejemplo, con la leche larga vida, el ciclo de venta tradicional se rompe, porque si no se vendía la del día anterior o se demoraba en llegar, no la compraban. Con este producto siempre se tiene leche fresca", agrega Cavelier. Por su parte, Corbeta ha aumentado de 500 a 660 el número de clientes atendidos en los últimos tres años, como una estrategia para vender más productos a más consumidores en menos tiempo.

De acuerdo con el estudio de los retailers de América Latina, la decisión de compra de los consumidores emergentes se toma por la combinación entre costo de la compra y proximidad. Y en esta primera consideración se incluye el costo del desplazamiento para ir a hacer la compra, lo que hace que prefieran la tienda sobre las grandes superficies.

En el caso de las familias emergentes con un ingreso mayor y que reciben el salario quincenal, se acude a los supermercados para realizar compras de tamaños mayores, aprovechar promociones o hacer compras especiales. Las que reciben un pago variable prácticamente solo usan la tienda pues pueden conseguir tamaños pequeños y abastecerse de alimentos frescos.

Por eso, la tienda y el canal tradicional han cobrado una gran importancia para la industria, cuya estrategia es estar donde están las oportunidades de consumo del colombiano. "Aunque seguimos trabajando con grandes distribuidores, como el Grupo Tropi, hemos hecho una sectorización más ajustada en las ciudades para llegar a todas las tiendas y dar beneficios a los tenderos, con ofertas o descuentos en los que él saca provecho", dice Sergio Cruz, gerente de mercadeo de Gillette.

Hay un gran dinamismo en la actividad que se realiza por los diferentes canales. "Antes solo se vendía en las centrales de abastos y las plazas. Ahora diversificamos zonas y llegamos a puntos como los minimercados de barrios. Entre mayoristas, cadenas y minimercados tenemos entre 2.500 y 3.000 puntos de clientes. Para nosotros, las grandes superficies representan el 10% de los ingresos en el país y el 30% en Bogotá", señala un vocero de Arroz Diana.

Según el representante de una multinacional de productos de aseo personal, uno de los canales que también crece es el de droguerías, en especial para este segmento. "Las droguerías ya no venden solo productos de farma. Complementan la oferta con productos de aseo personal y piden los descuentos que se les dan a los supermercados", dice.

Las grandes cadenas de supermercados han tenido que reaccionar ante la competencia que les ofrece el canal tradicional. Cadenas como Carulla Vivero le están apostando a la fidelidad de sus clientes. Según Samuel Azout, su presidente, han definido 3 grandes categorías de clientes: los de mayor lealtad, los que no hacen todas sus compras en Carulla o Vivero y que complementan sus compras en otras cadenas y los cazaofertas. "La estrategia de puntos nos permite ver qué compran nuestros clientes y con qué frecuencia, de tal manera que les podemos llegar con propuestas de valor para que alcancen el mayor nivel de lealtad", asegura Azout.



Producto y precio

"Las marcas tienen que abrirse paso entre los estratos medio y bajo, por lo que una de las estrategias es sostenerlas en un mercado de demanda cada vez más estrecho", dice Pablo Durán, gerente de la central de medios Media Planning. Por eso, las empresas hoy tienen que demostrar agilidad para responder con precios y nuevas ofertas a las presiones de la competencia. La presión sobre el precio es permanente. Gillette, por ejemplo, tuvo que reducir en 25% el precio de sus productos Balance, por la agresiva competencia de Unilever con Axe, y cuidar así sus posiciones de vanguardia en el mercado. TVCable, por su parte, tuvo que crear nuevos planes para su servicio de televisión por suscripción, que representaron reducciones hasta del 40% en algunos de ellos. Pero tuvo que incluir canales premium, y dar otros productos sin costos adicionales, como el fútbol profesional, a los planes básicos. La compañía sabe que no puede sacrificar calidad por precio.

Además de ajustar el precio, las empresas han tenido que adaptar la oferta. "Es necesario crear unidades de venta más pequeñas, para que el consumidor pueda hacer una menor transacción, que se ajuste a lo que puede pagar", dice Beatriz Burgos, vicepresidente de mercadeo de Familia-Sancela.

Eso lo sabe Gillette, que tuvo que lanzar para las tiendas una versión en cojín de Series, su desodorante premium, para recuperar la pérdida que ha tenido en supermercados y, de paso, empezar a masificar una marca que estaba posicionada en estratos 5 y 6. Además, está resucitando productos que en el pasado casi habían desaparecido, como las cremas de afeitar con brocha. "La crema es el punto de entrada a la categoría. La idea es que después de usarla los consumidores empiecen a escalar en productos de mayor desarrollo, como geles", explica Sergio Cruz, de Gillette.

A su vez, Mabe ha concentrado gran parte de sus esfuerzos en desarrollar productos de gama baja. "En precio, en este sector hoy se paga menos en dólares netos que por un electrodoméstico comprado en los años 90. En ese sentido, vemos que más del 50% del consumo de nuestros productos se da en los estratos 2 al 4", dice Bages.

Estos comportamientos obligan a las empresas a generar nuevas estrategias, para apalancarse allí donde existe fidelidad, buscando luego generar productos de mayor valor agregado. "El arroz, como producto genérico de consumo masivo, se ha fortalecido como alternativa de alimentación para importantes sectores de consumidores, especialmente de los estratos más bajos de la población", explica Camilo Sánchez, gerente de mercadeo de Molinos Roa. Ante esta realidad, las empresas han empezado a innovar para asegurarse mercados de mayor poder adquisitivo. "Ahora lo que hacemos es segmentar con producto de mayor calidad -más largo y fino, no partido- que llegue a estratos altos de consumo con un incremento de hasta el 30% en el costo del producto", señala un vocero de Arroz Diana.

Para marcas tradicionales y muy reconocidas, hacer rebajas de precio por sí solas no es estratégico. Es necesario acompañarlas del valor de la marca y de lo que percibe el consumidor de ella. "Cualquiera puede hacer descuentos, pero si se le da una estrategia de valor a la propuesta es más impactante. En nuestro caso tenemos un programa que se denomina McOferta y que ofrece una variable de precio acompañada de la experiencia de nuestros restaurantes", dice Carlos Espitia, gerente de mercadeo de McDonald's.



Marca y comunicación

Lo anterior no significa que se pueda descuidar la construcción de marca por los mecanismos tradicionales, como la publicidad. Es necesario proteger la marca porque tiene un poder, unos beneficios y una atracción que garantizan una relación de largo plazo con el cliente. Incluso se están generando nuevos espacios de comunicación con medios alternativos, como los avisos en paraderos, de los que Eucol ha instalado más de 1.100 en Bogotá y más de 500 en Cali.

El gran reto que están afrontando las compañías es evitar el cortoplacismo para darle valor hoy a la marca, aunque estemos en época de vacas flacas. Sin embargo, en los últimos años se ha visto una tendencia promocional y una disminución del presupuesto publicitario que ahora tiene mayor énfasis en actividades de punto de venta y promociones. "Hoy se va mucho más dinero en el corto plazo: promoción, descuento, activación en el punto de venta. Se han sacrificado pesos de publicidad o construcción de marca para el mediano y largo plazo", agrega Juan Pablo Rocha, presidente de J. Walter Thompson.

Coca-Cola está muy consciente de esta situación. "Si bien el punto de venta contribuye a la venta, no hay nada más eficiente que los medios masivos", afirma Aponte, su gerente general.

Según un estudio de la agencia internacional Euro RSCG, se calcula que el 45% de los recursos de comunicación se destinan a inversión publicitaria, mientras que otras actividades como promoción en punto de venta, correo directo, patrocinios o mercadeo interactivo vienen ganando espacio. Esta situación puede ser peligrosa por muchas razones. Uno, el valor de la marca podría verse en riesgo. Si la estrategia es promoción, será difícil eliminarla en el futuro pues el comercio y el consumidor se han acostumbrado a ella, incluso a los márgenes bajos. Otro peligro es que estas estrategias extendidas en el tiempo tienden a volver commodities los productos. Es decir, no hay diferenciación y no hay valor real percibido por el consumidor.

Al no haber diferenciación que permita pagar un poco más por determinada marca, el único factor que queda en juego es el precio. "Las percepciones son las que predominan en el mercadeo. Es fundamental que la gente crea y allí radica la importancia de la marca. Por eso, marca que deje de pautar está condenada a desaparecer", dice Pablo Durán, gerente de Media Planning.

Para los proveedores, hay otra dificultad: las grandes cadenas tienen marcas propias y solo tienen espacio para dos o tres marcas adicionales por categoría, lo que está obligando a las empresas a contraer marcas. Por eso, para una marca que vive en una estrategia permanente de precio, los riesgos de desaparecer de este canal y de la mente del consumidor son mayores.

El diseño de la estrategia de mercadeo es hoy una tarea mucho más compleja que en el pasado. El mercado se comporta como arena movediza. Las empresas tienen que mantener innovación en productos, deben desarrollar instrumentos nuevos que les permitan detectar los segmentos y la forma como cambian, y deben manejar, además, una nueva coordinación entre ellas y los canales y distribuidores para mantener un contacto privilegiado con el consumidor. Todo esto, dentro de un contexto de precios bajos. Esa es la misión para quienes aspiran a tener empresas prósperas en el mercado colombiano de hoy.
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