| 6/10/2005 12:00:00 AM

Comercio al por menor

Los grandes ganadores fueron Carrefour, que pasó del puesto 11 al 4 en estos siete años, y la tienda de barrio, que no ha sido derrocada por el comercio moderno.

Uno de los sectores que mayores transformaciones ha tenido en los últimos años es, sin duda, el comercio. Entraron jugadores internacionales como Makro en 1995, Carrefour en 1997 (abrió su primera tienda dos años después), y Casino, que en 1999 adquirió el 25% de Almacenes Éxito. Por su parte, las cadenas locales se consolidaron, con la fusión de Éxito y Cadenalco en 2001 y la de Carulla y Vivero en 2000, y la expansión de Olímpica. Estos movimientos llevaron al comercio minorista a una guerra por los mejores espacios, que primero se libró en las grandes ciudades y luego en las intermedias, y desató una competencia a muerte entre el comercio organizado.

El resultado de esta presión fue una caída en los precios al consumidor, y en los márgenes para el comercio y la industria. Pero, sobre todo, una transformación en el negocio, ya que las grandes cadenas han tenido que ganar en eficiencia y conocimiento del consumidor para contrarrestar la caída de los márgenes y la pérdida de fidelidad de un cliente que, con la crisis de finales de la década de los 90, se convirtió en un cazaofertas.



El ascenso de Carrefour

La cadena que en estos años presentó el mayor crecimiento es Carrefour, que abrió formalmente su primer almacén en 1999 en la Calle 80 en Bogotá, y hoy es el cuarto jugador del mercado con ventas por $1,3 billones, muy cerca del segundo y tercer puesto (Carulla vendió el año pasado $1,7 billones y Olímpica $1,5 billones).

El despegue de Carrefour se dio en 2003, cuando la multinacional francesa compró el 35% que Valores Bavaria tenía en la empresa en Colombia. Esto le permitió acelerar su plan de expansión, y pasar de 8 hipermercados en 2002 a 15 en 2004. La meta es construir 5 almacenes más durante 2005, y abrir 5 ó 6 tiendas cada año hasta 2008.

"Geográficamente, podríamos abrir en todas las ciudades intermedias, pero nuestra prioridad no es una ciudad donde solo podamos abrir una tienda. Queremos abrir al menos dos por ciudad, tres estaría muy bien y con más de 3, somos los mejores", explica Noël Prioux, presidente de Carrefour. "En tres años, queremos llegar al puesto número 2 en ventas", enfatiza.

La estrategia para alcanzar esta meta es darle mayor capacidad de compra al consumidor, vía marcas propias y financiación. Primero, lanzaron la marca Uno, que tiene un precio entre 20% y 50% inferior al del mercado. Ahora trabajan sobre la marca 'Carrefour Colombia' (antes habían introducido la de productos internacionales), que va a tener una mejor calidad que la marca Uno, y va a ser producida por varias pyme colombianas. Hoy, la marca Uno genera el 10% de las ventas de la cadena, y la marca Carrefour el 6%. "Vamos a llegar al 20% de las ventas con la marca Carrefour", afirma Prioux.

Esta estrategia se complementa desde 2004 con un portafolio de crédito para los estratos socioeconómicos más bajos que, además de los créditos de la distribuidora de energía Codensa, contempla el posicionamiento de la tarjeta Carrefour, que se lanzó el 15 de diciembre pasado y ya tiene 27.000 tarjetahabientes.

En el marco de la política de llegarles a los estratos bajos, Carrefour también adaptó su formato para atender este segmento de la población. Al almacén de la Autopista Sur, en Bogotá, se suma el que está construyendo en El Pinar, al sur de la ciudad. "Si somos capaces de rentabilizar una tienda en estrato dos, tendremos mucho espacio para crecer", señala Prioux.

Carrefour empezó abriendo almacenes de 10.000 m2, en 2004 adaptó el concepto a 6.000 m2, y ahora, con la construcción de una tienda en Chía, está probando el modelo de 4.000 a 4.500 m2, con el que podría acelerar su expansión en el país. Carrefour en este momento tiene 17 hipermercados, Éxito 25, Carulla Vivero 16, Olímpica 10, La14, 5 y Cafam 2. La diferencia es que Carrefour únicamente tiene hipermercados, mientras que las otras cadenas tienen por lo menos dos formatos: hiper y supermercados.



El posicionamiento de la tienda

La gran paradoja es que aunque en estos siete años el comercio minorista se modernizó con la masificación de tecnologías como el código de barras y el escáner, mejoró su manejo de inventarios, adoptó sistemas de información electrónicos con sus proveedores, e introdujo marcas propias para ofrecer mejores precios, entre otros, su gran rival continuó siendo la tienda de barrio.

A pesar del ascenso de Carrefour, la lucha a muerte por el mercado entre las grandes cadenas y la expansión geográfica del comercio moderno, de acuerdo con ACNielsen, el canal tradicional aumentó su participación de 47,4% en 2000 a 49,4% en 2003, mientras que el supermercado cayó de 41,2 a 39,9% en el mismo período. Debido a que en 2004 se hizo una redefinición de los canales, incluyendo dentro de supermercados tiendas de barrio que se convirtieron en autoservicios, los datos no son comparables para este año.

Según un estudio de los principales comerciantes minoristas de América Latina, patrocinado por Coca-Cola, el auge de la tienda está muy relacionado con las dos motivaciones de los consumidores -sobre todo de estratos bajos- a la hora de hacer compras. La proximidad y el costo de la compra. En estas dos, la tienda muestra un peso relevante, ya que en el costo se tiene en cuenta lo que vale el desplazamiento hasta el almacén, y esto le da una ventaja a la tienda frente a las grandes superficies.

La otra conclusión a la que llegó el estudio es que las familias de estratos bajos que tienen un ingreso quincenal van a los supermercados para hacer las compras grandes, mientras que la reposición de productos la hacen en las tiendas. Por su parte, las familias que tienen un ingreso diario solo acuden a las tiendas, donde consiguen productos en tamaños personales y productos frescos para consumo diario.

Estas particularidades del consumo de los estratos bajos, en un país como Colombia, donde el 51,8% de la población es pobre, explican la fortaleza de la tienda. Una fortaleza que está siendo aprovechada por la industria, que ha desarrollado productos especiales para estos canales. Empresas como Colgate, Luker, Nacional de Chocolates y Bavaria, entre otras, tienen formatos especiales para vender en tiendas de barrio. Y no hay industria de productos de consumo masivo que no tenga en un lugar privilegiado a este canal de distribución tradicional.

Si bien a mediados de la década del 90 se vaticinó que los días de las tiendas estaban contados, cada año que pasa ha demostrado que esto no va a ser fácil. La tienda se resiste a morir y las grandes cadenas van a tener que seguir peleándose el mercado entre ellas mismas, pero también, con el canal tradicional.
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