| 10/22/1999 12:00:00 AM

Colombia de exportación

En Villavicencio, Julio Eduardo Santos se atrevió a pensar diferente y convirtió una fiesta local en un auténtico espectáculo internacional. Todo arrancó con una pregunta sencilla: ¿no sería posible hacer en Colombia un Torneo Mundial de Coleo con concursantes estadounidenses y europeos? ¿No sería buena idea vender la transmisión internacional del evento? En Neiva, Martha Zambrano está pensando en vender sus cuadros en Estados Unidos. Si una familia promedio de ese país gasta US$1.512 al año en decoración, ¿no sería bueno venderles obras originales a la medida para que las pongan en la sala de su casa? En Cali, Jürgen Nordhorst está buscando un asociado en México que distribuya sus tornillos. Con un producto de buena calidad y buen precio, ¿no será posible entrar en ese enorme mercado y duplicar el tamaño de la empresa?



La perspectiva de exportar está despertando la creatividad y la ambición de los empresarios colombianos en una magnitud sin precedentes. Quienes invirtieron para desarrollar una capacidad exportadora están viendo satisfechos que la historia les ha dado la razón. Y muchos más están preparándose para seguir su ejemplo. Cansados de la larga recesión en el mercado interno y tentados por la competitividad que da el dólar a $2.000, miles de empresarios miran al mercado internacional como la gran veta de desarrollo para los próximos años.



El entusiasmo por las exportaciones se ve en todo el país. La Semana del Exportador, un evento organizado por el Ministerio de Comercio Exterior, Proexport y las Cámaras de Comercio locales en 14 ciudades, está llenando auditorios donde se lleva a cabo (600 empresarios en Cali, 150 en Ibagué, 400 en Ipiales). El programa Expopyme, de Proexport, había presupuestado vincular 200 empresas en el primer año y ya se está acercando a las 500. Los Carce, Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior, son escenarios de concertación regional entre el sector público y el privado para temas de comercio exterior, que han tomado un renovado impulso y se han convertido en el punto de encuentro de los más influyentes empresarios de las regiones para 'botar corriente' y generar iniciativas exportadoras.



Nadie sabe si vamos a cumplir la meta de duplicar exportaciones o no, pero ese tema no preocupa particularmente a los empresarios. Lo que les importa es no quedarse por fuera de la oleada de internacionalización de la actividad productiva que está comenzando a perfilarse en el país.



Llegó la hora



No es la primera vez que los gerentes miran hacia el exterior en busca de una salida para sus empresas. El llamado a exportar ha ocurrido varias veces durante las últimas décadas. A finales de los años 60 se pensó que el mercado externo iba a desembotellar nuestra crónica escasez de divisas. A mediados de los 70 se hablaba de "Exportar o Morir". En los 80 se pensó que las exportaciones menores eran la fórmula para superar la década perdida. Es esencial aprender las lecciones del pasado para evitar que el entusiasmo de hoy termine en una nueva frustración.



La verdad es que el crecimiento de nuestras exportaciones no tradicionales ha estado muy por debajo de las expectativas que se plantearon en los momentos de euforia. Aunque su participación en el total exportado aumentó de 30 a 50% entre 1985 y 1998, la economía también se hizo más dependiente de las exportaciones de petróleo, que pasaron de 11 a 25% del total.



En Colombia llevamos más de 30 años haciendo promoción, pero no tenemos muchos resultados para mostrar. Nuestras exportaciones per cápita son de US$271, mientras que el promedio mundial es de US$875. Los productos importantes que más recientemente entraron en la balanza comercial son las flores, que surgieron a finales de los años 60, y las nuevas exportaciones mineras de los años 90. Este lánguido resultado ocurrió a pesar del permanente incremento en el presupuesto de Proexport. Para mencionar solo un período reciente, este presupuesto creció de $10.600 millones en 1994 a $42.900 millones en 1997.



¿Por qué son diferentes las cosas ahora? Hay una poderosa razón: en ninguna de las experiencias anteriores nuestros empresarios habían estado tan expuestos a las presiones de la globalización. Como siempre, va a ser grande la tentación de salir al mercado internacional para compensar la falta de demanda interna, solo para abandonarlo luego cuando las cosas repunten en el frente doméstico. Pero la economía global no nos va a permitir ese lujo. Quienes no den pasos firmes para internacionalizar sus empresas, van a toparse con serios problemas de supervivencia. En la actualidad no hay sectores inmunes a las presiones de la globalización. Unos sectores sienten el impacto más rápidamente que otros, pero en todos la amenaza internacional está cada día más cerca. La banca y los alimentos perdieron hace rato las "barreras naturales" que los protegían. Lo mismo está ocurriendo en sectores en los que hasta hace poco esto era impensable, como la educación y la salud, pues la tecnología los ha hecho vulnerables a competidores provenientes de cualquier lugar del mundo. El ataque los ha tomado totalmente por sorpresa.



Las exportaciones y la internacionalización de las empresas son una respuesta inevitable. Para los empresarios, la disyuntiva es clara, como lo demuestra su interés por los programas de soporte al crecimiento de las exportaciones. Para los economistas, también es transparente que las exportaciones no tradicionales son la salida: si el gasto del gobierno no puede crecer, no hay bonanzas de productos básicos a la vista y la inversión está estancada, duplicar las exportaciones es el único factor que podría incrementar en 2,5% al año la tasa secular de crecimiento de la economía en el largo plazo.



Por fortuna, en el corto plazo, las circunstancias son favorables. La economía de Venezuela, impulsada por el crecimiento del gasto público, será una fuente importante de demanda para nuestras exportaciones; las ventas a ese mercado podrían tener un crecimiento de 13,7%, si su PIB per cápita crece en 4%. Si la economía de Estados Unidos crece en 2,5% en el próximo año (algo muy probable, si bien existe el riesgo de que un colapso en el mercado de acciones induzca una caída en el crecimiento de ese país), nuestras exportaciones a ese destino podrían crecer 4,8%. Las ventas al mercado de México, que los empresarios colombianos están aprendiendo a conocer y manejar, podrían crecer en 14,3%.



¿Cómo consolidar el entusiasmo y el crecimiento exportador en una tendencia de largo alcance? No hay fórmulas mágicas. Sin embargo, el examen de la experiencia de nuestros exportadores exitosos ayuda a establecer algunos puntos esenciales en la ruta que deberían seguir otras empresas que apenas están arrancando.



Si queremos duplicar las exportaciones, tenemos que desarrollar el potencial de las empresas de todos los tamaños. La pequeña y mediana empresa, como grupo, puede convertirse en una formidable fuerza exportadora. Por su parte, las empresas que hoy son grandes en nuestro mercado harían una contribución fundamental si se decidieran a jugársela toda a las exportaciones. Y las multinacionales podrían ser un motor de ventas externas, si lográramos que escogieran a Colombia como centro de producción global para determinados productos. Cada uno de estos grupos requiere un planteamiento diferente para llegar a la meta.



Empresas pequeñas: el gran salto



En las pequeñas y medianas empresas hay un enorme potencial de desarrollo. Cuando se hace la lista de las exportadoras colombianas, la número 100 exporta cerca de US$15 millones, una suma importante, pero baja en términos internacionales. Sin embargo, el país tiene muchas más empresas exportadoras. Bancoldex tiene 3.200 usuarios y el Dane identifica cerca de 5.000 exportadores. La inmensa mayoría de ellos está compuesta por pymes.



Para las empresas pequeñas, el problema de exportar se concentra en algunos puntos fundamentales: ubicar un nicho en el exterior, entender muy bien cuáles son los atributos clave para la competitividad del producto dentro del nicho y fortalecer las capacidades internas que le permitirán producirlo y venderlo con éxito. En palabras cercanas a la experiencia de los empresarios, el proceso se resume así: detectar una oportunidad, lanzarse, equivocarse a fondo, gastar plata y aguantar hasta recuperarse y aprender cuál es el esquema que permite un crecimiento estable. Esta experiencia se repite una y otra vez en los casos individuales. Si se quiere aumentar el número de pymes exportadoras, lo primero es formalizar este aprendizaje para evitar que más empresas cometan los mismos errores.



El proceso que lleva a la exportación comienza cuando se percibe una oportunidad en el mercado. Adriana Senior, gerente de Bruse, empresa de joyas precolombinas, pasaba repetidamente por una experiencia en sus viajes. "Como parte de mi trabajo en las exportaciones de camarones, yo viajaba mucho y a la gente le encantaban las joyas precolombinas que llevaba puestas. Un día me decidí a intentar venderlas en Europa". Luz Marina Aragón, presidente de Heinsohn, una productora de software, afirma que la salida al mercado externo "no fue realmente resultado de una planeación. Fue una oportunidad. Comenzamos a hacer desarrollos para los fondos de cesantías en Colombia y nos dimos cuenta de que los cambios en la seguridad social, que se estaban dando en todo el continente, nos estaban abriendo mercados en muchas partes". Felipe Molina, gerente de Color Siete, una firma de ropa informal que hoy tiene tiendas con su marca en 5 países de América Latina, dice: "Comenzamos a exportar por la necesidad de ocupar la capacidad instalada que teníamos ociosa. Nos fuimos dando cuenta de que había un potencial importante en varios países de Latinoamérica y empezamos a hacer un producto genérico, sin un concepto determinado, pero de buena calidad y con buen precio".



El siguiente paso consiste en lanzarse al mercado y equivocarse (estos errores que se repiten hasta consolidar un patrón son los que hay que evitar, con base en la experiencia de las empresas que ya pasaron por allí). Posiblemente, el error más común consiste en sobrestimar la capacidad de cumplirle al cliente. "Al año de haber comenzado a comercializar, conseguimos un pedido de cerca de US$25.000, de Alemania", dice Adriana Senior. "La persona que nos suministraba la producción garantizó que cumpliría, pero al final no pudo y las cosas salieron muy mal. Entregamos tarde y con mala calidad. Perdimos el cliente". A partir de esta experiencia, Bruse vio que solo podría salir adelante si desarrollaba su propia capacidad productiva, para tener control sobre lo que se comprometía a vender. "Al final, esta equivocación nos sirvió", afirma Adriana. "Yo quedé más convencida que nunca de que la oportunidad de mercado era real. En Europa, el consumidor valora el hecho de que una joya precolombina tenga 17 etapas en su proceso de producción. Entendimos lo que teníamos que hacer para llegar hasta allá".



Esta falla se repite permanentemente en los productos agrícolas. Christian Bleier, gerente de Cultivos y Legumbres S.A., empresa que exporta alcachofas desde la Sabana de Bogotá, afirma: "Por algún motivo, siempre hay gente que quiere meterse a sembrar. Lo grave es que lo hacen sin pensar en las condiciones técnicas del cultivo, la calidad de la tierra, las condiciones del mercado y las exigencias de la comercialización. Al final, no solo fracasan ellos sino que cuando incumplen les hacen daño a todos los demás cultivadores y a los que vienen detrás, porque cierran los mercados". Paradójicamente, el éxito temprano en ventas está en la raíz del siguiente error que cometen las empresas. A veces, quienes logran entrar rápidamente a un país se confían, dejan de avanzar en la diversificación de mercados y se exponen a un rápido deterioro cuando las condiciones cambian. "Vendimos bien en Venezuela, con un crecimiento regular durante 6 años", dice Jürgen Nordhorst, de Cato, una firma de Cali que produce tornillos. "Luego el mercado se cayó y nos quedamos fuera". Lo mismo le ocurrió a Color Siete: "Tuvimos crecimientos significativos, pero con un solo mercado importante, Venezuela. Eso nos causó problemas".



Un tercer error es manejar una línea de producto que no tiene diferenciación y es muy vulnerable a la competencia de un productor de bajo costo. Eduardo Herrera, de Supertex, que hoy tiene estándares mundiales de desempeño en la fabricación de prendas con tejidos elásticos y que se ha convertido en una empresa de gran tamaño, afirma: "Comenzamos muy bien en la producción de camisetas. Pero a la vuelta de pocos años, entre la revaluación colombiana y la competencia de los orientales, nos dimos un tropezón durísimo. Tuvimos que replantear toda la estrategia y toda la empresa". Para Molina, de Color Siete, este punto fue decisivo en el proceso: "Teníamos muchos clientes, teníamos que vender barato y nuestro producto era un commodity, no era valorado y no teníamos capacidad de negociación. Con la ayuda de una consultora extranjera, empezamos a desarrollar nuestra propia marca y nuestro propio sistema de distribución, con un concepto definido y una identidad bien respaldada. Pasamos a fortalecernos con base en pocos clientes y trabajando en pocos países".



Aprovechar la lección



Para Colombia, es básico contar con un sistema que ayude a los empresarios a evitar los errores grandes o, al menos, los errores clásicos. Proexport tiene dos programas para atender estas necesidades. El primero es el Expopyme, que se plantea el objetivo de llevar a un número significativo de empresas pequeñas y medianas a los mercados internacionales (ver recuadro). El segundo es el programa de inteligencia de mercados, que convierte a la entidad en un centro de recolección e interpretación de información a partir de sus oficinas internacionales.



Inteligencia de mercados es el mayor reto. "El problema número uno para exportar es saber quién me puede comprar al precio que yo puedo vender", dice Jürgen Nordhorst, de Cato. "Una empresa pequeña no puede tener funcionarios en distintos países y este es el principal servicio que debe prestar Proexport", asegura.



¿Qué tal es la calidad de la inteligencia de mercados que ofrece Proexport? Al parecer, varía. "Depende mucho de la persona que está manejando la oficina en el exterior", dice Karim Alex Gorayeb, gerente de exportaciones de General Metálica, Gema. "Cuando le hacen a uno la lista de posibles clientes y le cuadran una agenda, en un país le entregan unos prospectos muy buenos y en otro le dan una lista de calidad muy inferior". Otros empresarios coinciden en que la calidad de la persona que desempeña el trabajo es el factor crítico. Christian Bleier, de Cultivos y Legumbres, cree que "la industria de exportación de frutas a Europa seguramente no se habría desarrollado como lo hizo, de no haber sido por el funcionario que manejaba la oficina de Proexport en Hamburgo a finales de los años 80. Era un colombiano que había estudiado en Alemania Oriental, hablaba perfecto alemán y tomó el desarrollo del sector como una causa personal. Estableció contactos, nos abrió las puertas de las ferias y daba excelente asesoría para venderles a los clientes. Además vivía obsesionado por la calidad: era casi como un interventor".



El éxito de una entidad de promoción depende de su capacidad para estandarizar la inteligencia de mercados como un producto de calidad confiable y no supeditado a quién ocupa un cargo en un momento dado. La inteligencia de mercados no se trata simplemente de obtener información. Quien realiza esta actividad debe compenetrarse con las necesidades de la empresa, para ser capaz de percibir las oportunidades. El éxito de los pequeños empresarios de Cataluña en el desarrollo de sus exportaciones se debe, en gran medida, al excelente servicio de inteligencia de mercados que presta el Copca, la entidad promotora de exportaciones de esa región española.



El reto para Proexport es mostrar resultados. A medida que las empresas vayan saliendo de la fase de capacitación del programa Expopyme, la demanda por inteligencia de mercados va a multiplicarse exponencialmente. Producir inteligencia de mercados de alta calidad tiene tanto de ciencia como de arte, y generar una organización capaz de mantener altos estándares de calidad en esa tarea es un reto organizativo mayor. Proexport está considerando la posibilidad de convertir la inteligencia de mercados en una organización aparte, que viva de los ingresos que le produzca su trabajo y le preste servicios a Proexport pero también atienda a otros clientes potenciales.



El dilema de los grandes



Pero duplicar las exportaciones exige involucrar en el tema a las empresas grandes, las que tienen ventas por $50.000 millones y más. Esta tarea puede resultar bastante compleja.



No es sorprendente que las empresas grandes en Colombia consideren la exportación como una actividad marginal. Por lo general, las empresas grandes tienen una posición importante en el mercado nacional y, aunque les llame la atención el mercado exportador, tan pronto ven amenazada su posición local vuelcan todas sus energías para defenderla.



Para ellas, la idea de duplicar las exportaciones implica realizar grandes inversiones, que implican a su vez grandes riesgos (por este motivo, la exportación es más fácil para sectores en los cuales la capacidad instalada se aumenta con pequeñas inversiones, como los textiles, y más difícil en aquellos en los que ocurre lo contrario, como en la industria papelera).



En suma, una empresa grande solo llega a las exportaciones cuando sus accionistas se han comprometido con una reflexión profunda sobre su futuro y se han convencido de que el mercado externo es la única opción real de crecimiento en el largo plazo.



La empresa tiene que examinar su portafolio de productos y establecer cuál es la vocación competitiva de cada uno de ellos en el mercado externo. Luego tiene que fortalecer aquellos vínculos en la cadena de valor agregado donde están las claves de su competitividad. Debe definir cuáles productos pueden tener competitividad global al exportarlos desde Colombia y en cuáles debe acudir a otro recurso, como una alianza en el mercado internacional.



El caso de Noel ilustra los pasos que tiene que tomar una empresa grande para internacionalizarse y la clase de esfuerzo que debe involucrar en esta tarea. Para Noel, explica Carlos Mario Giraldo, su presidente, "es claro que uno no puede limitarse a exportar cuando el mercado local está mal. Uno no puede pensar que va a conseguir clientes hoy para abandonarlos mañana. Este es un compromiso de largo plazo". En un horizonte amplio, las exportaciones permiten diversificar el riesgo de mercado y le dan estabilidad al crecimiento de la compañía.



Noel estableció una estrategia particular para cada línea de productos. En el caso de las galletas y las golosinas, la mejor estrategia es exportar desde Colombia. La alta tecnología de sus plantas y las ventajas de costos otorgadas por factores como el Plan Vallejo y los acuerdos logrados con los proveedores le dan una ventaja decisiva a la producción en el país.



En carnes, en cambio, es mejor producir en plantas más cercanas a los mercados locales, por las exigencias de la distribución en cadenas de frío y las diferencias en los gustos locales. Esto explica la decisión de Noel de explotar el mercado de Venezuela por medio de una alianza con la firma Hermo. Noel exporta al vecino país cerca de US$35 millones en galletas y golosinas, y en el mercado de carnes frías vende casi US$53 millones bajo la marca Hermo.



Giraldo está convencido de que la internacionalización tiene que hacerse fortaleciendo la marca y defendiendo las cualidades diferenciadoras del producto. "Hay que manejar el canal y hay que manejar el consumidor", afirma Giraldo. Para ello, el exportador tiene que estar dispuesto a invertir en publicidad, promoción en punto de venta y distribución. "Hay que seleccionar los mercados donde el producto tiene más vocación de competitividad y desarrollarlos al máximo", insiste.



El punto final para asegurar la competitividad es la destreza logística. "Cuando uno exporta tiene que saber que si no cumple, se acaba el mercado", afirma. "Cuando WalMart no recibe un pedido a tiempo, se le arma un problema enorme: está manejando un sistema de cross-docking para más de 2.000 almacenes en Estados Unidos. Si el pedido no está a tiempo, el proveedor desaparece de su lista y punto", señala Giraldo.



Entre los planes de Noel está la generación de redes de distribución en los mercados de Venezuela y Ecuador. Por otro lado, hará un redoblado esfuerzo en el desarrollo de los mercados estratégicos de la empresa. Por medio de su alianza con Danone, se intensificará el trabajo en los mercados Andino, de Centroamérica y el Caribe.



Los casos de empresas exitosas muestran una y otra vez la importancia de fortalecer los puntos de la cadena de valor donde hay una ventaja comparativa importante. Eduardo Herrera, gerente de Supertex, una fábrica caleña especialista en confecciones en tejidos elásticos, que ha sido reconocida como el proveedor de mayor cumplimiento en entregas para Adidas en el mundo (98% de entregas realizadas a tiempo), explica que el éxito ha estado en el desarrollo de altísimos niveles de calidad y de una excelente capacidad logística. "Los grandes compradores internacionales hoy quieren lo que llaman el 'paquete completo': hay que tener un conocimiento profundo de fuentes y proveedores en el mundo entero para entregar producto terminado exactamente en el momento en que lo necesitan. Para lograr esto, tuvimos que hacer un replanteamiento completo de los procesos en la empresa. Una reingeniería de verdad", sostiene Herrera.



El otro factor de competitividad en este mercado ha sido la habilidad para capacitar una mano de obra de primera calidad, para que crezca al mismo tiempo que crece la producción. Como resultado de la calidad alcanzada, cada día tienen más responsabilidad ante los compradores. Por ello son los proveedores de Adidas para todos los países de América Latina.



¿Cómo extender la experiencia de estas empresas exitosas al resto de las firmas colombianas con vocación exportadora? El apoyo de Proexport no es el único factor crítico en la decisión. Esta tiene que surgir de una visión de la propia empresa y exige un replanteamiento de la concepción de la firma. ¿De dónde puede venir el impulso definitivo? El gobierno no puede obligarlas y no tiene ni el conocimiento ni la capacidad financiera para "seleccionar ganadores" al estilo de las políticas industriales del sudeste asiático. Sin embargo, hay un instrumento que podría resultar sorprendentemente poderoso para dar impulso al proceso. Se trata de los Carce.



El poder de la emulación



Los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior, Carce, fueron creados en 1991 como instrumentos de coordinación y enlace entre el sector privado y el gobierno, para intercambiar iniciativas e información y elaborar propuestas para la facilitación del comercio. En este gobierno, los Carce se han convertido en los desarrolladores del comercio exterior en las regiones colombianas. Tienen la tarea de identificar los posibles clusters y proyectos de exportación en cada región, impulsarlos y coordinar con el gobierno central todo lo referente a su desarrollo.



Sin embargo, más allá de lo escrito en el memorando que explica sus funciones, los Carce son foros que aglutinan empresarios influyentes y funcionarios públicos de alto perfil en las regiones, para desarrollar una visión compartida sobre las posibilidades de internacionalización.



El resultado de este experimento puede ir mucho más allá de cualquier predicción, pues los empresarios regionales se han tomado en serio la tarea y la han abordado con un insospechado entusiasmo.



Los Carce están reuniendo a su alrededor las Cámaras de Comercio, las universidades y los empresarios para definir las iniciativas regionales. Tanto en Medellín como en Cali, donde la gestión de los Carce está más avanzada en el país, los empresarios se reúnen y manejan una agenda de trabajo que se ha cumplido juiciosamente. Estas entidades han participado en la creación de los programas de capacitación de Expopyme y en el programa que quiere llevar a 500 empresas en el país a obtener su certificación de aseguramiento de la calidad ISO 9000 en los próximos tres años.



La tarea de los Carce ha suscitado un debate entre los especialistas, en torno a si es posible o no desarrollar clusters a voluntad con un mecanismo como este. A la postre, este debate podría no ser muy importante si los Carce logran subsistir y desarrollarse como centros de intercambio de información sobre desarrollo de empresas. En el norte de Italia, donde las pequeñas empresas trabajan en grupos y asociaciones y tienen una enorme vocación internacional, el empresario que no exporta es considerado como un bicho raro. Allí, el deseo de emular y superar a los vecinos es un catalizador de la exigencia, una de las principales ventajas competitivas de la región.



Si lo mismo ocurriera en Colombia, no solo se duplicarían las exportaciones, sino que podrían triplicarse o cuadruplicarse, al desarrollar nuestras empresas su verdadero potencial.



Por medio de los Carce, además, el gobierno podría canalizar la que debería ser su tarea central de largo plazo para el crecimiento de las exportaciones: la promoción de la investigación tecnológica y el desarrollo de los vínculos entre las universidades y las empresas. Es en las regiones donde estas relaciones tienen la mayor posibilidad de desarrollar su potencial exportador. La presión competitiva de los empresarios por superar a sus colegas y de las regiones para superar a sus vecinos tiene todas las posibilidades de convertirse en un gran motor de dinamismo empresarial en los años por venir.
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