| 9/16/2005 12:00:00 AM

Citibank

En 75 años, este banco ha introducido más innovaciones al sistema financiero colombiano que casi cualquier otro. Y ha sido una cantera de banqueros.

Hasta 1968, las gerencias de las sucursales bancarias estaban todas en manos de hombres. Ese año, el Citibank contrató cuatro jóvenes recién egresados de la universidad, y entre ellos a Cecilia Bonnet. A sus 21 años, el banco la convirtió en la primera mujer gerenta de sucursal en el país, al tiempo que comenzó a transformar la costumbre de tener en estos cargos a mayores de 35. Como en este caso, la innovación es el rasgo característico de este banco fundado en 1812 en Nueva York, y que llegó a Medellín en 1929.

Para probarlo, tiene una larga lista de 'primeros'. Fue el primero de los bancos grandes del planeta en pagar interés compuesto en sus depósitos de ahorro (1921), en ofrecer préstamos personales sin garantías a los depositantes (1928), en desarrollar créditos para pyme con pago mensual (1935), en disponer cuentas corrientes personales sin requisitos de saldos mínimos (1936) y la relación continúa con tarjetas de crédito, productos financieros de todo tipo y banca electrónica en múltiples formas.

Pero los aportes del Citi van más allá de la innovación. Es una de las mejores escuelas para los banqueros nacionales y es uno de los pocos bancos verdaderamente globales. Por eso, entre otras cosas, su historia está llena de lecciones interesantes para banqueros y empresarios.



Un banco bien arraigado

No era extraño que el National City Bank of New York llegara a Colombia, porque tenía una vocación internacional casi desde su origen. Como lo señala Franco Moccia, presidente del Citibank Colombia, antes de entrar al país ya había abierto oficinas en Buenos Aires en 1914 y en Río de Janeiro en 1915.

El momento para iniciar su operación colombiana parecía inmejorable. Desde 1923 y hasta 1928, el país había recibido un gran flujo de dinero del exterior: US$25 millones de Estados Unidos por la indemnización de Panamá; créditos que subieron el saldo de la deuda externa de US$24 millones a US$203 millones en ese lapso y divisas por los buenos precios del café. La demanda interna de bienes aumentó con igual vigor que el crédito y la economía gozó hasta ese año de una época que se conoció como la 'prosperidad al debe'.

Sin embargo, las condiciones financieras globales cambiaron en 1929. En octubre, comenzó la depresión mundial con el desplome de la bolsa de valores. En Colombia, el contagio de la crisis produjo la caída de la actividad económica. Las importaciones se recortaron a la mitad y las exportaciones bajaron 14% entre 1929 y 1930, y en últimas, el PIB decreció 0,8% y 1,6% en 1930 y 1931.

La recesión revivió el interés proteccionista y en 1931 subieron los aranceles a las importaciones. Aunque el cierre de la economía aparentemente restringía las oportunidades de negocios para los bancos internacionales, el National City Bank mantuvo su operación en el país. En ese momento era el mayor banco internacional de Estados Unidos con 100 oficinas en 23 países.

Quedarse fue una buena decisión. Con mercados protegidos, la industria nacional creció y con ella el crédito. Además, el Citi aumentó su participación en la cartera total de los bancos al pasar del 4,2% en 1930 al 5,7% en 1940. La participación se mantuvo en 5,4% en 1950, el año en que abrió su primera oficina en Bogotá.

En 1950, el gobierno autorizó a los bancos para prestar a plazos de 5 años con tasas más altas. Hasta ese año, los bancos solo podían prestar a plazos menores de un año. La norma debía haber permitido aumentar sus operaciones, pero la participación de mercado del First National City Bank of New York, como se le conocía desde 1955, se redujo a 2% del total de la banca.

Este fenómeno tuvo dos causas. De un lado, el crecimiento de los bancos estatales, con la fundación de los bancos del Comercio (1948), Popular (1951), Cafetero (1953) y Ganadero (1956). Estas entidades crecieron su red de sucursales de 233 en 1950 a 723 en 1963. Pero de otra parte, el banco creció menos que los demás. Mientras la cartera bancaria aumentó a una tasa promedio de 22% anual entre 1950 y 1960, la del City Bank creció al 10%. En 1963, tenía cinco oficinas, un número reducido frente a las 539 de toda la banca privada, a las 143 y 173 de los bancos de Bogotá y Colombia e incluso comparadas con las 13 del mayor banco multinacional, el Francés e Italiano.

En el mundo, mientras tanto, el banco mantenía su expansión. En 1961 puso en el mercado el primer CDT negociable, en 1962 acortó su nombre a First National City Bank, en 1967 introdujo su primera tarjeta de crédito que se conoció como la "Tarjeta para todo", que se convirtió en MasterCharge y luego en MasterCard.



Cartas nuevas

En Colombia, el banco decidió retomar su estrategia de crecimiento en 1965. Su cartera aumentó 25% por año entre 1960 y 1970, mientras que la de la banca nacional apenas subió 18%. Luego, en los 70, comenzó a ofrecer intereses en sus cuentas corrientes y a expandir su operación. El proceso se detuvo momentáneamente en 1977, cuando se colombianizó la banca. El 51% del banco fue vendido a la familia Caicedo (Colombina) y su nombre cambió a Banco Internacional de Colombia.

Para crecer, en una jugada inédita, en 1986 el banco se 'partió' en dos: una unidad de negocios de banca personal y otra de banca corporativa, como operaba en el resto del mundo.

Estableció además su servicio de atención telefónica -Interaudio-, para hacer transacciones por teléfonos de tonos. Los gerentes del Citi en esa época visitaban clientes, una práctica que, como señala Héctor Guarín, banquero y ex funcionario del Citi, era inusual en Colombia.

En los 80, el Citi se diferenciaba de los demás por su interés en construir relaciones. Patricia Ferro entró al banco en 1986 como profesional en entrenamiento, en el área de banca corporativa. Hoy es gerente de banca de personas en Argentina. "Mi primera ocupación diaria era el cliente. Más que perseguir negocios, había que trabajar en la construcción de una relación duradera", recuerda de su trabajo en Bogotá. Otros bancos se enfocaban más en productos y negocios individuales.

También se diferenciaba por la velocidad de su atención. "Estábamos siempre preocupados por las conexiones entre la compañía y las áreas del banco", dice la ejecutiva.

De igual forma, su naturaleza global les daba grandes ventajas. Les ofrecieron seguros japoneses a sus clientes de las cementeras locales y estructuraron con equipos internacionales, negocios de comercio exterior para las ensambladoras. Trabajaron con la crema de los clientes corporativos, pero también con la "base expandida", que incluía empresas medianas.

En los 90, la innovación siguió siendo el nombre del juego. "Fuimos líderes en desarrollar la banca electrónica y la banca por teléfono", recuerda el puertorriqueño Eric Mayer, director de la Región Andina del Citi y presidente de la operación colombiana entre 1995 y 1998.

La estrategia al final de ese decenio fue expandir la base de clientes y la oferta de productos. "Invertimos en nuevas sucursales y centros corporativos y abrimos en Buenaventura y Santa Marta, donde no teníamos presencia", señala Mayer. Atendieron dentro y fuera del país a las compañías colombianas que iniciaban su regionalización y aumentaron su participación en el fondo de pensiones Colfondos.

Para Mayer, que ha manejado bancos en cinco países, la jugada estratégica más importante de esa época fue crecer su participación en el mercado. Se lamenta por no haber sido más agresivo en ese propósito. "Siempre podemos ser más agresivos en participación de mercado", concluye. Sin embargo, su esfuerzo llevó al banco a tener el 5,1% de la cartera bancaria total.

En 1998 se produjo uno de los mayores cambios en la estructura mundial del Citi, cuando se fusionó Citicorp y el grupo Travelers para formar Citigroup. En ese momento, Citi Colombia decidió entrar con más ahínco en empresas medianas, aunque luego se retiró. Con la recuperación de la economía, después de la crisis de finales del siglo XX, optó por entrar con mayor vigor en la cartera de personas, una estrategia que, como explica Franco Moccia, no se usa en todos los países donde opera el banco. Hoy lleva crédito de consumo a segmentos impensables hace algunos años y como resultado, su cartera en julio de 2005 crecía 6% en lo corrido del año, mientras la de toda la banca aumentaba 4%. Este viraje estratégico no solo aumenta la rentabilidad de la entidad, porque la lleva a operaciones con mayor margen, sino que parece preludiar otra etapa de expansión para este banco que siempre tiene cartas nuevas para plantear su juego.

La ventaja del Citi en este empeño, dice Moccia, es que no responde a las estrategias de los demás, sino que diseña su propia visión de futuro y su manera particular de hacer negocios en esos escenarios.



Escuela de banqueros

"Uno de los mayores aportes del Citi al país es haber formado un gran número de banqueros colombianos", señala el banquero José Joaquín Casas. En esa lista aparecen Gabriel Jaramillo, presidente del Banco Santander en Brasil; Juan Fernando Posada y Gustavo Sintes, presidentes del Banco Unión y Macrofinanciera; además de Felipe Sardi, director de Crédito Público, y los asesores Enrique Brando y Jorge Hernán Melguizo. En Citigroup, destaca Moccia, están Francisco Conto y Álvaro Jaramillo, presidentes de las oficinas de Panamá y Puerto Rico.

Aunque tiene procedimientos y estándares muy claros, no es una escuela estricta para memorizar y seguir manuales. "Nos dejan aprender de los errores", dice Patricia Ferro. La condición es que se corrijan rápidamente y se defienda al cliente.

Ahora, en banca personal tendrán que 'reculturizar' al banco. Sin discusión, harán espacio en los manuales para acomodar las particularidades de los clientes de muchas ciudades y muchos estratos.

Hoy, el Citi, uno de los pocos bancos globales, es el mayor grupo financiero del mundo y en Colombia una de las entidades más interesantes del mercado.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?