Carvajal amplía sus fronterasamplía sus fronteras

| 10/3/2002 12:00:00 AM

Carvajal amplía sus fronterasamplía sus fronteras

Casi un siglo después de su fundación, el grupo Carvajal sigue siendo un líder que marca tendencias. Hoy se prepara para convertirse en la primera multinacional colombiana, con plataformas de exportación ubicadas en varios países de Latinoamérica.

Carvajal es el grupo empresarial colombiano que más ha avanzado en el proceso de internacionalización de sus negocios. Mientras que muchas empresas de nuestro país apenas están descubriendo los mercados internacionales, Carvajal tiene presencia en 18 países y el 40% de sus ventas corresponden a exportaciones. Ahora, se prepara para dar un nuevo salto hacia adelante. Bajo la presidencia de Alfredo Carvajal, el grupo ha asumido el reto de convertirse en un verdadero conglomerado multinacional, capaz de aprovechar economías de escala y de alcance mediante su actividad en un número amplio de países.



Esta será la cuarta etapa en el desarrollo del grupo Carvajal. En las tres anteriores pasó de ser una empresa puramente regional a un grupo nacional y, a partir de 1960, a uno con presencia internacional. La fase que empieza ahora es vital para aumentar la eficiencia de las operaciones, pues el mercado local es demasiado pequeño frente a las inversiones realizadas, al tiempo que la posibilidad de crecer con exportaciones está limitada por los costos que ellas implican. El grupo llegó a la conclusión de que, si quiere lograr la productividad y el tamaño indispensables para ser un actor en la economía globalizada, es necesario operar directamente en los mercados y actuar como una multinacional. La expansión ya se inició. El grupo Carvajal viene adquiriendo empresas en países donde tiene presencia reconocida en diferentes negocios.



Ahora intensificará su presencia en Brasil y México, los mercados más importantes en los que tiene operación directa (junto con Venezuela y Argentina), por lo cual el potencial de consolidación es mayor allí. De hecho, ya compró Caderbras, empresa ubicada en Sao Paulo y la cuarta en Brasil en el mercado de cuadernos. También tiene una alianza estratégica para la fabricación de cuadernos con Copamex, en México. Y está en el proceso de adquirir una empresa de outsourcing para oficinas en México. El salto desde Colombia hacia las dos economías más poderosas de América Latina implica un reto enorme.



Si logra el éxito, el grupo Carvajal no solo multiplicará su tamaño, sino que también será percibido por los clientes y los mercados de capital como una verdadera multinacional, una entidad cuya suerte no está determinada por las limitaciones y las difíciles circunstancias de la economía colombiana. Carvajal ya tiene varias empresas cuya base está en países extranjeros, pero mantienen una fuerte dependencia respecto a Colombia en todos los aspectos de la operación. En el nuevo modelo, esas empresas actuarán como jugadores locales, con autonomía en el manejo de precios y costos, y con la ambición de convertirse en plataformas regionales para la exportación, desde países como México, Argentina y Brasil.



Una nueva organización



Aparte de la compra de empresas, la transformación en multinacional exige cambios de fondo en la organización interna. Esta entidad empresarial, que tiene casi 100 años de historia, vive un cambio de paradigmas. Los estándares de calidad en la gestión que se espera de cada uno de los empleados ya no están dados por el mercado local, sino por la competencia mundial. Colombia pasa a ser un país más donde la compañía opera, y no su principal mercado.



El grupo viene trabajando con la consultora Booz-Allen & Hamilton en el tema de la reorganización interna, en un proyecto de gestión compartida conocido como GC2. La idea es centralizar en una nueva empresa el manejo de las funciones administrativas y las transacciones de todos los negocios (manejo de nómina, contabilidad, generación de estados financieros, etc.) con el objetivo de mejorar la eficiencia en esos procesos. Así, las empresas integrantes del grupo se concentrarán en desarrollar la máxima competitividad en las funciones que son el core de su negocio. "La organización interna nos permitirá lograr una mayor internacionalización... y también que las empresas se concentren en la parte estratégica y productiva del negocio", explica Alfredo Carvajal, presidente de Carvajal. Este nuevo modelo facilita, además, la integración de las nuevas empresas que el grupo piensa adquirir en el exterior.



La nueva compañía, que estará gerenciada por Ricardo Otoya, operará mediante contratos de servicios con las empresas del grupo. De acuerdo con el cronograma previsto, este mes se iniciarán operaciones con 2 ó 3 empresas, en diciembre con las restantes en Colombia, y en abril con las compañías en el exterior. En la fase inicial, todas las compañías del grupo van a utilizar los servicios de la nueva empresa, pero luego ellas podrán decidir si mantienen el contrato, o si compran los servicios a un tercero.



La gestión compartida, un modelo hacia el cual están empezando a girar las empresas en Estados Unidos, le generará a Carvajal ahorros entre US$3 y US$5 millones al año y le permitirá estandarizar procesos, que se manejarán mediante modernos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).



Las consecuencias de operar como multinacional se extienden, además, a las estrategias de recursos humanos. El grupo se propone detectar y desarrollar el talento en todos los países donde opera. Actualmente, todo el equipo directivo de las empresas en el exterior es colombiano. Si bien este sistema ha servido hasta ahora, un esquema realmente multinacional no puede desarrollarse sin una apertura hacia el talento multinacional, con ejecutivos que puedan desempeñar su labor en diversos países y culturas.



En la superficie, el esquema de gestión compartida podría parecer un retroceso hacia el modelo que funcionaba con anterioridad a la reestructuración de Carvajal, que tuvo lugar en 1994. Antes de esa fecha, el grupo tenía una gran entidad central que controlaba todos los procesos administrativos, mientras los productos y servicios eran producidos por unidades separadas que contaban con una autonomía limitada. En 1994 se creó una holding pequeña y se conformaron nueve grandes unidades de negocio que dependen de ella. Todas recibieron funciones administrativas, con autonomía en la toma de decisiones: Bico (productos de oficina y cuadernos), Norma (Editorial), Publicar (directorios telefónicos), Cargraphics (impresora; libros y revistas), Fesa (security printing) Mepal (muebles), Carpak (empaques), Integrar (integración de soluciones de informática y comunicaciones) y Sycom (sistemas y comunicaciones).



Este último esquema se replantea ahora, pues las ventajas obtenidas con la mayor autonomía se perdieron con las pequeñas escalas que maneja cada empresa. En cierto sentido, el cambio que se hace actualmente pretende tomar lo mejor de los dos modelos. Las funciones administrativas vuelven a centralizarse, pero lo hacen de una forma transparente, mediante una venta de servicios diferenciada, que permite hacerle seguimiento independiente a cada compañía y ver cuál gana o pierde dinero, lo que no sucedía en el pasado. En el esquema anterior, la administración tomaba las decisiones y adjudicaba los costos a cada compañía. Ahora, las tarifas de los servicios van a ser conocidas por todos. Por otra parte, mientras el proceso anterior no implicó reducción de personal ni de costos, el actual sí va a generar reducciones en estos dos frentes.



Familia y empresa



Carvajal es un caso casi excepcional: una empresa familiar que llega a la quinta generación y continúa siendo exitosa. Es un logro notable, si se tiene en cuenta que el grupo ya tiene 180 miembros de la familia que son socios activos y, además, hay otros 280 potenciales. Esto se debe a la visión con que se ha manejado el tema, pues desde comienzos de los 90 empezó a desarrollar un esquema formal que establece las reglas de juego para la participación de la familia en la empresa.



Actualmente, 28 miembros de la familia Carvajal trabajan en las empresas del grupo, pero ser miembro de la familia no da ventajas especiales. El cargo que cada quien ocupa depende de la preparación y las capacidades, y el salario depende del cargo. Como dice un contratista, "allá a nadie le dan el puesto gratis, ni se lo sostienen gratis". De acuerdo con el protocolo de la familia, de la quinta generación en adelante, cualquier familiar que quiera trabajar en las empresas del grupo deberá cumplir requisitos más estrictos. Es decir, para acceder a un puesto en la empresa tendrá que haber trabajado en una compañía de similar importancia, además de haber hechos estudios de posgrado. Esto garantiza la profesionalización de los negocios y aumenta las probabilidades de éxito.



El protocolo no es el único elemento en la estrategia. La sucesión, que es quizás el tema más difícil en las empresas familiares, ya está resuelta. El consejo de familia establece el procedimiento para señalar al sucesor. Es elegido por la junta directiva, que a su vez es elegida por la asamblea de accionistas. Esto ha permitido que tras la muerte o el retiro del líder no haya habido ningún traumatismo.



El manejo de las juntas directivas, otro de los grandes problemas de las empresas familiares, quedó resuelto hace tres años, cuando Adolfo Carvajal aún era presidente de la empresa, y consolidó la participación de miembros externos en las juntas. Así, la junta directiva de la holding está integrada por cuatro accionistas, cuatro miembros que trabajan en el grupo pero no son accionistas, y tres miembros externos (actualmente, Benjamín Martínez, Gustavo Gómez y Oscar Varela). Para Alfredo Carvajal, la utilidad de las personas externas independientes es enorme. "Están ahí para mantener la objetividad y esto es un gran activo", afirma. "Además, me reúno con cada uno por separado. Es un gran aporte, pues a veces es más fácil decir lo que se piensa cuando se está sin toda la presión de la junta".



Claves del éxito



Cuando se le pregunta a Alfredo Carvajal a qué se debe el éxito del grupo, la respuesta desconcierta. "Aquí no hay piedra filosofal", afirma. Sin embargo, ahondando más en el tema, don Alfredo le da un gran peso a la gerencia que siempre ha sido abierta, nada rígida y por encima de todo dispuesta a apostarle a la innovación. Esto ha permitido el éxito en un mundo competitivo y abierto, lo que a su vez ha generado confianza para seguir creciendo.



Un elemento definitivo en la larga historia del grupo es el hecho de haber crecido siempre mediante reinversión de utilidades, en lugar de endeudamiento. Mario Ernesto Calero, quien trabajó 16 años en el grupo y hoy es presidente del Banco Aliadas, escribió hace pocos días en el diario El País de Cali, a raíz de la muerte de Adolfo Carvajal: "...defendía simultáneamente dos conceptos para él inseparables. La utilidad como resultado y la creación de nuevos negocios. Las utilidades no tenían para él sentido si no se empleaban para crear riqueza adicional con nuevas actividades productivas que generaran nuevos empleos". El bajo endeudamiento le permitió a este grupo sobrellevar la reciente crisis económica. Al comparar a Carvajal con otros importantes grupos económicos colombianos, como Bavaria y Ardila, queda claro que estas políticas conservadoras han rendido su fruto. Bavaria presentó un margen neto negativo en los tres últimos años y a Ardila le ocurrió lo mismo en 1999 y el año 2000. Entre tanto, Carvajal presentó margen neto negativo únicamente en 1999, a pesar de haber tenido una recuperación en las ventas muy inferior a la de los otros dos grupos.



El secreto último del éxito de Carvajal ha sido un excelente manejo de la gente. El grupo ha logrado algo que parece sencillo, pero que es muy difícil de llevar a la práctica: crear una organización en la cual cada uno de sus miembros, desde el primero hasta el último, tiene claros los objetivos estratégicos de la empresa, sabe qué tiene que hacer para llevarlos a cabo y tiene la motivación para lograrlo. Numerosas personas entrevistadas para este artículo coinciden en que los altos directivos viven y transmiten los valores y principios de la organización, lo que se irriga a los demás niveles. El liderazgo en este tema se maneja desde las juntas directivas. El deseo de ser una multinacional, por ejemplo, es conocido y compartido por toda la organización, lo que es muy valioso a la hora de alcanzar las metas propuestas. Infortunadamente, en los últimos años, la situación económica ha tenido impacto en los negocios y ha habido despidos. "Carvajal no ha cambiado; pero la economía, sí. El primer deber de una compañía es la supervivencia", afirma Alfredo Carvajal.



El grupo Carvajal ha decidido dar el gran salto hacia el futuro. Su apuesta, la de consolidarse como una multinacional exitosa que opera en los principales mercados de América Latina, implica el rompimiento de esquemas mentales profundamente arraigados. El deseo de lograr metas grandes, un espíritu conservador a la hora de endeudarse y una vocación por la inversión a la hora de asignar las utilidades han permitido a estas empresas crecer hasta ocupar un lugar de privilegio en Colombia. Si el grupo Carvajal mantiene estos valores básicos a medida que se expande internacionalmente, podría lograr lo mismo en el horizonte ampliado de América Latina.
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