| 12/10/2004 12:00:00 AM

Carulla Vivero ¿Para dónde va?

Con la compra de Surtimax, esta cadena le apuesta a crecer en los estratos medios y bajos. La empresa busca evitar que Carrefour le quite el segundo lugar entre los grandes del comercio.

Cuando el pasado 13 de octubre Samuel Azout, presidente de Carulla Vivero, anunció la compra de Surtimax, abrió una nueva etapa en el negocio de las cadenas de comercio minorista en Colombia. Con esta jugada, Carulla Vivero está desafiando la sabiduría convencional del sector al apostarle a un modelo de multiformato, en el cual se presenta ante los distintos segmentos de consumidores con propuestas diferenciadas para cada uno de ellos.
 
La cadena espera que el grueso del crecimiento para el resto de la década venga de las ventas en los segmentos de menores ingresos, donde reside la fortaleza de Surtimax. Si la estrategia funciona, la cadena estará dando una señal de cambio para el gran comercio, al demostrar el potencial de los sectores populares como jalonadores del crecimiento.

El planteamiento es audaz. Carulla Vivero no puede permitirse el lujo de perder su posición como la segunda cadena de comercio en el país por nivel de ventas, pues eso afectaría las posibilidades de lograr una buena venta de la empresa en el futuro, que es el objetivo central de Newbridge Andean Partners, el inversionista estadounidense que posee el 34,3% de las acciones. Sin embargo, la fuerte dinámica de inversiones en el sector ha puesto en peligro esta posición. La mayor cadena en Colombia es Éxito, que en 2003 vendió más de $3,1 billones. El segundo lugar lo tiene Carulla Vivero, con $1,5 billones en ventas ese mismo año.
 
Olímpica lo sigue de cerca y, además, Carrefour viene empeñado en una carrera de inversiones que podría llevarlo a ocupar el segundo lugar en pocos años. Con la adquisición de Surtimax, Carulla Vivero espera sobrepasar en 2005 la barrera de los $2 billones en ventas y sacar así una ventaja decisiva frente a los demás competidores.

Este objetivo es tan importante, que ha llevado a la empresa a adoptar un nuevo direccionamiento estratégico. Carulla Vivero se ha enfocado en los estratos altos de la población durante sus 100 años de historia. Aunque la empresa ya tiene presencia en los estratos 3 y 4 con su formato Merquefácil, que empezó a desarrollar en 1994, la compra de Surtimax le da acceso al singular know how para competir en un segmento que se mueve por los precios bajos.
 
Surtimax es una cadena de almacenes bogotana que ha tenido un dinámico crecimiento atendiendo a los estratos 2, 3 y 4, y también a tenderos. Muestra impresionantes incrementos en ventas, de 17% en 2002 y 27% en 2003 y, si las proyecciones se cumplen y vende este año $302.694 millones, habrá crecido 44%.

"La adquisición de Surtimax nos trae el conocimiento, la cobertura y el potencial para abrir caminos y consolidar a la compañía en los estratos medios y altos, y en los estratos de la población que son más limitados económicamente", explica Azout. El aporte que esta compra deberá hacer a la estrategia general es ambicioso. "En cinco años, la mitad del crecimiento de la cadena estará dado por Surtimax y Merquefácil", afirma Pedro Pablo Cuevas, vicepresidente ejecutivo de la compañía. Mientras la idea es construir 3 Viveros en Bogotá en tres años, y 2 a 3 Carullas, se harán 8 Surtimax y 5 Merquefácil.

La estrategia implica riesgos. Carulla Vivero deberá capitalizar el mercado que le aporta Surtimax, y mejorar su estructura de gastos y su eficiencia operacional para mejorar la rentabilidad de esta operación, que se mueve con bajos márgenes. Al mismo tiempo, deberá manejar exitosamente los otros formatos que tiene la organización, sin afectar el posicionamiento de cada uno y sin que se generen ineficiencias que le quiten competitividad.
 
Algunos críticos ven difícil que una organización cuyas fortalezas son el manejo de la calidad, el surtido, el servicio y la atención al cliente, pueda manejar con éxito otros formatos en los cuales la clave es vender barato y en volumen.

Contra la corriente
La apuesta de Carulla Vivero contrasta con la estrategia de Almacenes Éxito, que está reduciendo el número de sus formatos para ganar eficiencias. La cadena paisa abandonó formatos como Óptimo, Próximo, Super Ley y La Candelaria para concentrarse en Éxito, Pomona y Ley. Carulla Vivero, entretanto, incorpora a su portafolio a Surtimax y a Frescampo, un nuevo tipo de almacén que se montó donde quedaba el hipermercado Carulla de Bogotá y en uno de los Carulla de Chía.

El riesgo de un modelo multiformato es que las diferentes marcas pueden llevar a que los esfuerzos se diluyan en muchos frentes. Sin embargo, Azout defiende su estrategia y afirma que "el modelo multiformato no es nuevo. El detallista más grande de Latinoamérica se llama Walmex, tiene siete formatos y opera en Ciudad de México. Carulla Vivero pretende ser la compañía que mejor domina ese modelo de negocios".
 
Por su parte, Cuevas reitera que mientras en países desarrollados la lógica lleva a tener pocos formatos porque el consumidor está más estandarizado, en Colombia la heterogeneidad en estratos socioeconómicos obliga a tener distintas alternativas para poder llegar al cliente. "Al final del día, la cobertura es la gran estrategia y para poder lograrla se requieren múltiples formatos", explica.

En esto coincide Enrique Luque Carulla, descendiente de los fundadores de Carulla, experto en mercadeo y miembro de la junta directiva de Carulla Vivero. "En un país como Colombia, el multiformato tiene que ser una herramienta muy útil", afirma. Sin embargo, advierte que "para poder hacerlo eficientemente, cada formato debe tener un posicionamiento muy bien definido". Todavía hay camino por recorrer en ese tema.
 
"Mucha gente entra al Carullita y dice que no encuentra el mismo surtido que en Ley o Pomona", afirma Luque, para mostrar cómo a veces la gente no entiende la diferencia entre Carulla y Carulla Express, que es una rapitienda. Luque considera que Merquefácil tiene que definirse mejor: "¿va a ser para el estrato 4, 3 ó 2?", se pregunta. "Ahora está parte en 3, parte en 2 y bordea el estrato 4. Debe concentrarse mucho más y tomar una cara mucho más acorde con la gente a la que le quiere llegar", puntualiza.

Algo similar ocurre con el Carulla tradicional, que tiene almacenes en las zonas más exclusivas de Bogotá, pero también en barrios populares. "Carulla está muy bien posicionado en estratos 4, 5 y 6, pero cuando va a estrato 3 lo perciben como costoso", explica Leonidas Oyaga, socio de The Partnering Group, consultora de industrias al detal.

Cuevas destaca las fortalezas en el modelo y afirma que "Carulla y Carulla Express están diferenciados como formatos. El Express es un supermercado de conveniencia, que tiene de todo un poco para salir del apuro", explica. Sin embargo, "no le cambiamos de marca, porque eso se nos saldría de las manos". Reconoce que tienen supermercados en barrios de estratos diferentes a los que quieren llegar, pero considera que esto no ocasiona problemas de posicionamiento.
 
En el caso de Merquefácil, entre el 70 y el 80% de las tiendas están en estratos dos y tres, y en el caso de Carulla se están terminando de homologar las experiencias de compra en todos los almacenes para que el concepto no se pierda en ninguno de ellos, explica. "Hay que tener foco comercial y estar muy enfocados al estrato que queremos llegar. Tener un Merquefácil en estrato 4 no quiere decir que nos va a ir mal", afirma.

Hacer la diferencia
Otro punto de debate en la estrategia es la existencia de dos formatos diferentes en la cadena para los estratos de menor ingreso. Carulla Vivero se ha adentrado desde hace unos años en estos segmentos, con Merquefácil.
 
Este formato tuvo un rápido crecimiento y pasó de representar el 5,8% de la venta en 2000, al 8% en 2001 (ver Dinero 153), gracias al aumento de almacenes, que pasaron de 18 a 51 en ese período. Sin embargo, en los últimos dos años, tuvo que reducir el número de almacenes y su contribución a las ventas totales apenas subió al 8,6%. Su comportamiento es muy inferior al de Surtimax. De hecho, las 36 tiendas de Merquefácil venden poco más de la mitad de las 20 tiendas Surtimax.

Cuevas sostiene que, si bien Surtimax y Merquefácil atienden segmentos que pueden ser semejantes, la diferenciación entre los dos formatos es clara ante el consumidor. Merquefácil es un almacén de barrio de entre 400 y 450 m2, mientras que Surtimax maneja áreas de entre 1.800 y 2.000 m2, cubre una mayor área de influencia y tiene un 20% de sus ventas dirigida a tenderos. Dependiendo de los lotes disponibles, atenderían los estratos bajos con uno u otro formato.

Otro temor es que el manejo del modelo Surtimax, basado en altos volúmenes, bajos precios y bajos márgenes, exige un conocimiento especializado que es contrario a la tradición de Carulla Vivero, de precios relativamente altos y superior atención al cliente. Sin embargo, Cuevas afirma que la empresa está consciente de este riesgo y por ello tomó la decisión de mantener el equipo directivo de Surtimax, conservando así el conocimiento del negocio.

Los directivos de la empresa tienen claro también que los bajos márgenes de rentabilidad de Surtimax no admiten espacio para equivocaciones. Esta restricción es particularmente fuerte ante la necesidad de amortizar la compra, la cual, según estimativos de analistas del sector, fue del orden de $75.000 millones, sin incluir inversiones en inventario. De ahí se desprende que será prioritario materializar sinergias en logística y compras, a partir de una operación integrada a Carulla Vivero.
 
Se espera que Surtimax fortalezca áreas como las de perecederos, en las que se pueden hacer mejores márgenes, y que sea muy eficaz en la reducción de costos. El manejo de proveedores en este punto será crítico, pues Surtimax, por ser distribuidor, ya contaba con buenos descuentos.

La carrera financiera
Aunque ni la administración ni Newbridge dicen tener afán en vender, la venta motiva la participación del fondo de inversión. Por esa razón, la cadena no puede ceder su puesto como el segundo detallista más importante del país, pues eso perjudicaría su valoración. El crecimiento no podría estar sustentado en Carulla, a pesar de que en 2003 representó el 58,9% de las ventas, pues el crecimiento en ventas de este formato solo fue de 10% entre 2001 y 2003, mientras que las ventas de Vivero subieron 22% y las de Merquefácil 19%.

La competencia es cerrada. A septiembre Carulla Vivero vendió 4,6% más que en 2003. Éxito, 5,83%, y Olímpica 9,3%. El año 2004 será bueno para las cadenas, pero las ventas de Carulla Vivero crecerían menos en términos porcentuales que las de Éxito y Olímpica. Carrefour, por su parte, se está expandiendo rápidamente mediante la apertura de almacenes y con los de Chipichape (Cali) e Ibagué, completará 13 hipermercados en el país.
 
Teniendo en cuenta que la multinacional francesa tiene proyectado abrir entre cinco y seis nuevos hipermercados en todo el territorio nacional el próximo año, con una inversión promedio de US$20 millones a US$25 millones en cada tienda, no cabe duda de que la competencia será a muerte.

Las estrategias de crecimiento implican grandes esfuerzos financieros y la fortaleza en este frente será un factor crítico en los resultados de la competencia. Carulla Vivero ha presentado una recuperación en los últimos meses, pues, de acuerdo con cifras de la Superintendencia de Valores, la utilidad neta a septiembre pasó de $151 millones en 2003 a $7.968 millones en 2004, gracias a un crecimiento de los ingresos operacionales de 4,60%.
 
Sin embargo, los gastos operacionales vienen creciendo a un mayor ritmo que los ingresos y esta estructura elevada de gastos le resta eficiencia operacional. El margen operacional se sitúa en 0,97%, que es inferior al que tienen sus competidores, ya que Éxito reporta un margen de 1,73% y Olímpica uno de 1,79%.

Carulla Vivero y Éxito tienen un endeudamiento financiero sobre ingresos operacionales que bordea el 15%, mientras que el de Olímpica apenas está alrededor del 6%. La deuda financiera de Carulla Vivero está a septiembre en $234.604 millones, prácticamente igual a la del período anterior, si bien aún no incluye la compra de Surtimax. La deuda se incrementará con esta compra, pues la mitad de su costo se pagará con deuda financiera.

En suma, la situación financiera de las diferentes cadenas muestra márgenes bajos, que además se ven fuertemente presionadas por las expansiones. Ninguna se escapa de esta tendencia, pero los gastos operacionales de Carulla Vivero son altos. El principal reto de Carulla Vivero es manejar a Surtimax con una estructura de gastos muy bajos, para trabajar con los estrechos márgenes que son propios de este formato, al tiempo que logra mejoras operacionales.
 
Este reto es particularmente exigente, si se tiene en cuenta que en las ventas a tenderos e institucionales seguramente tendrá la competencia de la familia Cárdenas, que le vendió Surtimax y que, al mantenerse en el negocio mayorista, podría ser un competidor en este segmento crítico.
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