| 3/16/2007 12:00:00 AM

Cambio de signo

Una mezcla de estrategias para ampliar el portafolio de productos y mejorar su valor le cambió la tendencia financiera a Postobón.

Postobón se transformó en cinco años. Las ventas entre 2000 y 2005 crecieron 46% en términos reales. La rentabilidad, medida como utilidad / patrimonio, pasó de -7,5% a 5,6%, y el Ebitda de $32.900 millones a $106.000 millones en ese lapso. Una parte de la asombrosa recuperación de esta firma obedeció al cambio de signo en el ciclo de la economía, pero otra, la sustancial, a decisiones financieras (entre otras acciones, la venta de Leona a Bavaria le permitió mejorar la utilización de sus recursos) y de mercadeo. De hecho, es evidente que la estrategia comercial fue responsable en un alto grado de voltear las cifras de la compañía.

¿Qué hizo bien? En el mercado mundial de bebidas, hay dos grandes tendencias. La democratización del consumo y la alta segmentación. En esto, no hay mucha diferencia frente a otros bienes de consumo masivo o incluso de servicios. Un reto que dictan esas tendencias es su entrada en los mercados de ingresos más bajos, a los que pertenece la mayor parte de la población y donde está el mercado que más crece en estas épocas de bonanza económica global. Otro reto es tratar de ampliar el portafolio de productos para atender una mayor cantidad de segmentos individuales, sin desfigurar la marca ni perder posicionamiento entre los estratos de ingresos altos.

Los que logran esos cometidos, en general, prosperan. En Colombia, hay una fuente de crecimiento adicional que se puede explotar. El consumo per cápita de bebidas es menor en 50% ó 60% al de países de la región como México o Brasil.

Para llegar a los mercados de ingresos bajos y segmentos nuevos y más sofisticados, Postobón dispuso de un plan de acción en varios frentes: nuevas presentaciones, nuevas categorías, nuevos productos con valor agregado y servicio a los tenderos y a los canales de distribución.

Postobón entendió que la estrategia de precios no era la más indicada. Sin afectar la calidad, los precios de las bebidas tradicionales no han aumentado casi nada en 10 años. Optó en cambio por la estrategia que ya habían desarrollado los tenderos de barrio y que habían copiado algunos otros industriales: ofrecer productos en tamaños y presentaciones que reduzcan el desembolso para comprarlos.

Por eso, Postobón desarrolló una botella pequeña con un precio de $600. La empresa tenía claro que el canal más importante para llegarle al 75% más pobre de la población eran las tiendas de barrio y, por eso, adecuó su portafolio para atenderlas. Era una estrategia infalible, que ya habían ensayado con éxito los fabricantes de aceites, sopas, artículos de aseo personal y aseo para el hogar.

Cambios de fondo

La transformación del portafolio de productos es uno de los aspectos más notorios del cambio, explica John Betancourt, vicepresidente de mercadeo. En los 90, Postobón estaba en el negocio de bebidas, incluyendo el de cerveza. Con la venta de la cervecería Leona a Bavaria en el año 2000, la empresa se salió del segmento de bebidas alcohólicas y se quedó con aguas, jugos y gaseosas.

Para fortalecer su portafolio, conformó tres categorías nuevas: bebidas hidratantes, bebidas energéticas y té. Además se ajustó a las demandas de nichos de consumidores que preferían bebidas saludables y naturales. Para esto, les dio nuevos valores a los productos tradicionales. Enriqueció sus jugos de naranja con Omega 3 y los equiparó a los estándares internacionales. "Estamos a la par de cualquier otra marca como Tropicana", señala Betancourt.

Para llegar a nuevos segmentos de clientes, entre ellos los de menor ingreso, amplió también la gama de sus presentaciones. En los últimos cinco años, triplicó el número de presentaciones. En 1999, tenía una presentación en botellas pet, hoy tiene 9. Había una en botellas de vidrio y hoy posee 3. Esto le permitió poner precios diferentes a cada presentación.

Pero ninguno de estos cambios tendría mayor efecto sin un proceso de distribución impecable. El rodaje del sistema de distribución es tan bueno como el de cualquiera de las demás empresas productoras de bienes de consumo masivo en Colombia. Los camiones de la empresa llegan dos veces por semana a 400.000 tiendas en todo el país. "No hay un país en el mundo en el que las tiendas estén mejor atendidas", señala Betancourt con bastante seguridad.

Visión clara

Pero los cambios no se han hecho a ciegas. La empresa estudia a su consumidor permanentemente. Hace investigaciones en las que busca patrones de compra y uso de las bebidas en cada región de Colombia, por grupos de edad, por estrato socioeconómico entre otras variables, para encontrar la presentación que se ajuste a las capacidades de desembolso y las necesidades de utilización.

El éxito, dice la empresa, consiste en mantener la comunicación con los clientes y para mantenerla animada y fluida, cada 25 días hace algún tipo de actividad con ellos: un lanzamiento, una activación de marca o alguna comunicación especial.

Con este paquete de actividades, Postobón no solo revirtió las cifras de una de las empresas más tradicionales del país y, de paso, de las del conglomerado Ardila Lülle, sino que se blindó ante la amenaza de la llegada de nuevos competidores al mercado. Esta no es una situación teórica ni habrá que esperar al TLC con Estados Unidos para que ocurra. Por ejemplo, ya llegaron los peruanos del AjeGroup, que vienen dispuestos a dar una batalla feroz en precios, como ya lo han hecho en otros países de la región.

Hasta ahora, con las estrategias de mercadeo que tiene desplegadas, Postobón parece lista para enfrentar los nuevos embates de la competencia y para atender las necesidades de sus clientes y de sus accionistas.

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