| 9/24/1999 12:00:00 AM

Alianzas la nueva forma de hacer negocios

En cinco años, no habrá empresas ganadoras en Colombia sin alianzas con jugadores internacionales.

La segunda semana de este mes se produjo un hito en la historia empresarial reciente: el Grupo Empresarial Bavaria cedió el control de una de sus joyas a la primera corporación mundial de la industria de los seguros. Dos años atrás ningún analista habría pensado en tal movida estratégica, lo que representa el síntoma claro de un cambio de fondo en la estructura empresarial colombiana, una nueva forma de hacer negocios que no tiene reversa: las alianzas estratégicas.



La alianza Colseguros-Allianz es un ejemplo de la avalancha de nuevas asociaciones, alianzas, fusiones y adquisiciones que seguramente vendrán en los próximos años. La tendencia ya tiene precedentes: en los últimos 5 años se han producido cerca de 100 alianzas, fusiones y adquisiciones entre empresas colombianas medianas y grandes y grandes jugadores internacionales.



Hace 10 meses, Jairo Mejía, presidente de Colseguros, llegó a la junta directiva de la firma con una idea fija: el negocio de los seguros simplemente no era viable con las fortalezas de una empresa como Colseguros, con el control del mercado local, pero sin el acceso al bolsillo de los grandes jugadores ni el expertise ni los volúmenes de negocio de un operador global. La junta lo apoyó. La agenda estaba trazada. Empezó la búsqueda de los posibles aliados, todos ellos empresas de las 500 de Fortune.



Mientras tanto Colseguros se preparó para ser una empresa atractiva, mediante el cambio de procesos internos, un sistema de gobierno que se ajusta a estándares internacionales y procesos de innovación en distribución del producto como la creación de Cyberseguros, cuyo objetivo es el comercio electrónico.



Al final, la interesada fue la número 23 del ranking de Fortune, con un portafolio de activos de US$500.000 millones (6 veces el PIB colombiano o el equivalente a todo el patrimonio de los colombianos), ingresos anuales de US$64.000 millones y utilidades por más de US$2.000 millones. El socio es Allianz, un gigante alemán que encabeza la lista de las aseguradoras en el mundo. Así, Colseguros quedó bajo el control accionario y administrativo de AGF, firma que, dentro de ese grupo asegurador Allianz, se encarga de los negocios en América Latina. Ya se terminó el due diligence y se autorizó una capitalización de $200.000 millones.



AGF tiene una agenda muy clara en Colombia: estar entre los tres primeros de América Latina, concentrarse en los productos de seguridad social, gestión de activos (asset management) y ser el líder en el mercado de riesgos industriales. Esa agenda supondrá grandes cambios en el mercado colombiano, que terminarán influyendo en el consumidor final. "Se puede decir que la industria de los seguros en Colombia quedó partida en dos: antes y después de la alianza AGF-Colseguros", afirma Jairo Mejía, presidente de Colseguros. La sola alianza va a producir reacomodamientos en los fondos de pensiones, sistemas novedosos de distribución de seguros (en las redes bancarias), cambios en las EPS que controlan seguros de salud y una nueva cultura en la gestión de activos y de portafolios.



Con la entrada de un operador como Allianz-AGF, el mercado de capitales colombiano debería sufrir un choque en menos de cinco años, un proceso que sin la presencia de corporaciones globales seguramente le tomaría al país más de una década.



Desde el punto de vista del Grupo Bavaria, lo más importante de la alianza y que quedó consignado en el plan de negocios de la nueva empresa es que el retorno sobre los activos debe pasar del actual negativo a un 15%, lo que duplicará el valor de la empresa en los próximos cinco años.



Apenas el comienzo



No obstante, lo que viene en materia de alianzas pinta ser mucho más agresivo. El nuevo modelo de hacer negocios en un mundo global está imponiendo unas reglas diferentes, unas necesidades de capital y acceso a mercados que antes no eran tan apremiantes.



Los hechos son contundentes: los principales grupos empresariales colombianos, antes vistos como generadores de grandes acumulaciones de valor y riqueza, empezaron a reorganizar sus modelos que se basan en el exceso de diversificación y en la participación en varios negocios que respondían a la necesidad de armar portafolios con los excedentes o ganancias de esas organizaciones.



Este año, Andrés Obregón cambió el enfoque del Grupo Bavaria: cedió el control de Colseguros, en radio ha formado una alianza entre Caracol y la Cadena SER de España para manejar operaciones internacionales. En los próximos meses seguramente firmará negocios similares para Avianca, Celumóvil y las cervecerías.



El Grupo Empresarial Antioqueño va en esa dirección. Con alianzas como la de Casino-Exito, Noel-Danone y Noel-Bimbo, el crecimiento futuro y la sostenibilidad de las estrategias competitivas tienen un solo nombre: alianzas.



Pero las alianzas no son exclusivas de los grandes conglomerados económicos. Es una tendencia general que puede afectar empresas de todos los tamaños y un mayor número de industrias.



La clave son las "fuerzas globalizadoras". Los negocios están sujetos a corrientes globales como la presencia de jugadores con acceso a economías de escala, capital, tecnologías, en industrias con productos estandarizados, commodities o bienes básicos. Las alianzas serán una forma óptima de acceder a esos mercados globales y a las tecnologías para competir en ellos.



Un nuevo modelo



En el mundo moderno, las alianzas son una manera probada internacionalmente de crear valor en los negocios. Cada vez es más difícil para una organización entrar sola a nuevos mercados y triunfar en ellos dados los volúmenes de los negocios y su sofisticación tecnológica.



No obstante, lograr una alianza exitosa puede ser un proceso complejo y largo: de acuerdo con investigaciones de David Ernst, consultor de McKinsey & Company y conferencista en el reciente seminario Dinero "Alianzas estratégicas, una salida en tiempos de crisis", la mitad de las alianzas que se realizan cada año en el mundo tiene éxito. Esto se ve reflejado en aumentos medios en la creación de valor de al menos US$4.000 millones por empresa.



Pero, a pesar del gran riesgo que tiene un proceso de alianza, la tendencia parece ser imparable. Si en 1992 en todo el mundo se realizaban 5.440 alianzas por año, hoy el número supera las 20.000 anuales, lo que representa una tasa del crecimiento del 24% anual. Si diez años atrás menos del 10% de los ingresos de las firmas provenía de alianzas estratégicas, actualmente la porción es del 20% de acuerdo con las investigaciones de McKinsey & Company.



Colombia no se aparta de esa tendencia. Una revisión realizada por Dinero demuestra que en los últimos 5 años se han realizado cerca de 100 alianzas, fusiones y adquisiciones entre empresas medianas y grandes y megajugadores globales. Tan solo el año pasado se produjeron 42 alianzas, el doble de las que se dieron en el 97 y este año la tendencia será aún superior: en lo que va corrido del año ya se han dado más de 30 alianzas, fusiones y adquisiciones.



Las alianzas no siempre se producen para acceder a mercados internacionales y adquirir el poder de capital y de negociación de una firma global. En muchos casos, las asociaciones de negocios se dan en el marco local con objetivos de crecimiento dentro del mercado interno. Una muestra es la alianza de desarrollo compartido entre McDonald's y Mobil para crecer de manera conjunta en los dos mercados que las empresas atienden: comidas rápidas y combustibles. Las dos firmas tienen objetivos similares: generar tráfico en lugares nuevos para crecer el negocio y a las dos les resulta más difícil si lo hacen cada una por su lado. Es una nueva forma de hacer crecer un mercado maduro como el de los combustibles y de desarrollar más una marca nueva en Colombia como McDonald's.



Coca-Cola en Colombia tiene estrategias similares de co-branding o alianzas para compartir marcas con el objeto de incentivar ventas y fortalecer los planes de mercadeo. También ha desarrollado asociaciones para compartir recursos como canales de distribución (ver recuadros).



Las alianzas son una tendencia inatajable en el nuevo siglo. La globalidad y la necesidad de aprender rápido sobre tecnologías y mercados nuevos hacen de esta modalidad una forma óptima de crecer, crear valor y ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. La cifra de 100 alianzas en los últimos 5 años en Colombia, sin duda, demuestra la tendencia. No obstante, el proceso apenas comienza. En 5 años no habrá grupo empresarial que no haya entrado en algún tipo de alianza con jugadores internacionales. Varias fuerzas de mercado explican ese camino: por un lado está el mercado global con empresas cada vez más poderosas en sectores críticos como telecomunicaciones, servicios, bienes de consumo masivo e industria pesada. Por otro lado está la limitación del mercado de capitales que obligará a compartir recursos para poder crecer y crear valor. La crisis económica misma promueve las alianzas y la búsqueda de formas de asociación imaginativas para sobreponerse al ciclo de la economía. La clave estará en saber encontrar pareja, con objetivos comunes, equilibrio en la relación de fuerzas y conciencia de que las alianzas no son necesariamente para toda la vida.



Galletas + pan = Bimbo de Colombia



El interés por encontrar un socio que se convirtiera en gran transformador de harina, producto en el que Noel había ganado buen terreno por la compra de Molinos Doria, llevó a Rafael Mario Villa, gerente de la compañía en 1993, a buscar a la multinacional Bimbo.



A partir de ese contacto, se concretó la creación de Bimbo de Colombia, la única compañía en la que el Grupo Empresarial Antioqueño tiene participación minoritaria, el 40%, con respecto a un socio extranjero.



Si se miran beneficios para los aliados podría decirse que el principal aporte de Noel, una industria galletera por excelencia, fue el conocimiento del mercado colombiano y una valiosa base de datos. También brindó los fundamentos necesarios en el área administrativa y en las relaciones con los organismos de control y reglamentación del Estado. Bimbo, a su turno, se encargó del know how, de la tecnología aplicable, de la estructura de distribución y de todos los procesos logísticos. ¿Qué posibilidades de alianza tenía Noel en Colombia? Muy pocas, ya que no tenía experiencia en la industria del pan empacado y buena parte de las empresas panificadoras, que son de tipo familiar, manejan su negocio con un criterio administrativo muy diferente al que el Grupo Antioqueño imprime en sus empresas.



Aunque Noel no tiene injerencia administrativa, sí participa en la junta directiva de Bimbo de Colombia. Los resultados han sido satisfactorios: los dos socios entraron en un mercado nuevo (el del pan fresco y empacado en Colombia) y se produjeron transferencias de conocimiento por parte de la multinacional mexicana.



Los sectores con grandes presiones de globalización y cuyas ventajas competitivas se pueden transferir globalmente, tienen que buscar aliados estratégicos para defender sus mercados. Algunos pueden defender su mercado local sin alianzas globales, pero pueden explorar otras opciones



DeLima se adelantó al reacomodo



La alianza de Seguros DeLima con J&H Marsh & McLennan no es nueva. Aunque la venta del 51% de la compañía colombiana a la líder de seguros mundial se perfeccionó el 29 de julio pasado, la unión venía desde 1957 cuando su fundador Ernesto DeLima Lefranc logró un acuerdo para manejar a los clientes de MMG que llegaran a Colombia.



Sin embargo, la operación sí le representa importantes logros a la firma colombiana.



Por un lado, tendrá acceso al negocio de seguros y también podrá en el futuro incursionar en el área de consultoría administrativa y de recurso humano con el apoyo de Mercer, compañía de MMG, y en el manejo de inversiones por intermedio de Putnam, otra filial de esta multinacional que tiene a su cargo la administración de fondos por US$330.000 millones.



En pocas palabras, MMG aporta una tecnología de punta para el manejo rentable del negocio mientras que DeLima aporta un sólido conocimiento del mercado colombiano. Solo de esa manera se gana una posición estratégica cuando se registra el mayor número de fusiones, alianzas y adquisiciones entre intermediarios, compañías de seguros y de reaseguros.



Test de alianzas

Responda el siguiente cuestionario y determine el puntaje de su negocio.



1 = Totalmente falso 5 = Totalmente cierto



1. Su negocio crece de manera vegetativa y ha llegado de cierta manera a un punto de madurez...



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



2. El acceso a capital y tecnologías son cada vez más importantes para competir en su sector.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



3. Cada día nuevas empresas internacionales entran a su sector y arrebatan porciones importantes de mercado.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



4. Su empresa carece del suficiente poder de negociación frente a proveedores y competidores y si lo tuviera, podría ser mucho más competitiva.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



5. Sus planes de exportación o de acceso a mercados internacionales se han frenado por falta de canales de acceso a esos mercados.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



6. Como resultado de la entrada de los nuevos competidores a su sector, sus márgenes son cada vez más pequeños y se hace imperativo ganar productividad.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



7. Está en un sector donde los bienes o servicios que produce son altamente globalizados o tienden a ser dominados cada vez por menos jugadores.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



8. Le falta capital para crecer y cumplir las metas que se había trazado o incurrir en los nuevos negocios que son naturales en su sector.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



9. En el curso del último año la posición de su negocio en el mercado se debilitó y necesita una profunda reestructuración en el plan de negocios para volver a ser viable.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



10. En diversas oportunidades se han acercado firmas locales o extranjeras a hacerle ofertas de compra, fusión o alianzas estratégicas.



1. * 2. * 3. * 4. * 5. *



Análisis del puntaje



40 a 50: Definitivamente, su negocio está en la lista de aquellos que necesitan alianzas estratégicas para enfrentar el futuro.



30 a 39: Su negocio puede continuar sin alianzas, pero es simplemente un problema de tiempo. La necesidad está muy cerca.



10 a 29: No hay una necesidad inmediata de alianzas para tener éxito en el sector de su negocio



Coca-Cola, en busca de sentido



Para Eleonora Dairaux, gerente del grupo Coca-Cola y Coca-Cola Light, esta multinacional solo hace alianzas en la medida en que tengan sentido en términos de objetivos de marca, estrategia y posicionamiento.



"Nosotros buscamos las alianzas por tres razones: para darle un valor agregado a nuestro consumidor, tener una razón adicional para ser preferidos sobre nuestra competencia y alinear a nuestros socios con respecto a nuestra marca y nuestra estrategia".



En esa medida, el principal valor que tiene Coca-Cola para otros aliados es su capacidad de distribución, visitan 432.000 clientes semanalmente, y el tráfico que generan sus promociones.



Así, se han hecho acuerdos con Comcel para la distribución de tarjetas de llamadas prepagadas con marca compartida en el canal de supermercados. La promoción consistía en la entrega gratis de una tarjeta de $3.000 por la compra de dos botellas de dos litros de Coca-Cola. "Nosotros somos sinónimo de amistad y la tarjeta amigo de Comcel es una manera de estar con los amigos". En 45 días vendieron más de 850.000 kits de gaseosa con la tarjeta, lo que le representó a Comcel $2.550 millones en minutos gratis para los consumidores de Coca-Cola y la oportunidad de entrar a las casas de potenciales usuarios.



Y acaba de lanzar una promoción en alianza con Procter & Gamble, productora de las papas Pringles. El objetivo es llegar con los camiones de Coca-Cola al sector educativo con la oferta de dos gaseosas y unas papas Pringles gratis. Para Procter, el beneficio es acercarse a los niños y jóvenes que no tienen la opción de consumir el producto porque no es fuerte en la distribución tienda a tienda y porque es un poco más costoso que otras papas de paquete.



A pesar de que Coca-Cola es muy fuerte en logística de distribución, la compañía también ha tenido que recurrir a las alianzas para fortalecer su operación a la hora de realizar promociones propias. Ese fue el caso del acuerdo con Azúcar para lograr que sus almacenes fueran los puntos de canje para los 80.000 ositos que regaló Coca-Cola entre agosto y septiembre del año pasado. Azúcar ganó publicidad en los camiones y afiches de la compañía y también aumentó el número de visitantes, mientras que la compañía de gaseosas no entorpeció la operación de su flotilla de camiones.



Algo similar logró con Servientrega para el envío de los 230.000 premios que dio la empresa con la campaña de acumulación de puntos en los primeros meses de este año. La empresa ha hecho alianzas de co-branding con otras empresas como Conavi y MasterCard.



Principales alianzas de los últimos años

Octubre de 1997

Capitel & Telia Swedtel, Suecia



Acuerdo de asesoría tecnológica por 7 años. Incluye asesoría a Capitel en sistemas de almacenamiento de datos, integración telefónica y voz interactiva



Pepsi Co, Estados Unidos

Compró Crunch de Medellín por medio de Frito Lay y se alió con Mendoza de Venezuela (Cervecería Polar), dueña de Savoy Brands Colombia.



Diciembre de 1997

TNT Express World Wide & Deprisa



Firmaron una alianza por la cual la multinacional transportará los envíos internacionales de Deprisa, de Avianca.



Enero de 1998

Bancos y Corporaciones del Grupo Aval



La Organización Luis Carlos Sarmiento creó el programa Penta para que los usuarios de las entidades del Grupo puedan realizar operaciones en cualquier entidad. Participan Banco de Bogotá, Banco Popular, Banco de Occidente, CAV Las Villas y Ahorramas.



Febrero de 1998

Pasteurizadora Quito & Alpina



Conformaron un joint venture para exportar a la región sur del continente.



Grupo Corona & Carrefour, Francia



Se aliaron para comprar un lote en Medellín en el que construirán la tienda por departamentos Grandes Superficies de Colombia (Carrefour).



Septiembre de 1998

Chum TV, Canadá & CityTV, Colombia



La alianza incluye la transferencia de tecnología para el canal local de Bogotá.



WalMart & Exito, Colombia



Almacenes Exito realizará las operaciones de WalMart en el país.



Organización Corona & Ace Hardware



Corona venderá los productos de la cadena estadounidense en HomeCenter.



Diciembre de 1998

Interbanco & Hugo Boss & Bally



Emitieron una tarjeta de crédito Visa con 2 meses de financiación sin intereses para compras en estos almacenes.



Corporación Minuto de Dios & Cajeros Electrónicos Servibanca



Reciben donaciones de los usuarios de los cajeros electrónicos.



Danone-Noel



La multinacional Danone ingresa como accionista minoritario de Noel.



Junio de 1999

Comfenalco & Coomeva



La alianza entre las dos entidades permite que los afiliados de la primera accedan a los servicios de salud con Coomeva y a los de este entidad disfrutar de los servicios de recreación de Comfenalco.



Kodak & Fotojapón y otros, Colombia



Kodak apoyará técnicamente a varias empresas de revelado en Colombia para pasarlas a formato Kodak Express.



Mayo 1999

Telefónica Data & Rey Moreno



Telefónica Data de España compró el 40% de Rey Moreno.



Julio de 1999

El Espectador & Canal Capital



Este diario y el canal de televisión firmaron una alianzade posicionamiento de marca de los dos medios.



Septiembre de 1999

Mapfre-Suramericana



Alianza para crear un nuevo negocio de seguros de cartera empresarial (Crediseguro).
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