| 5/7/1999 12:00:00 AM

¡A crear valor!

Aumentar la generación de valor es la única salida para que las empresas colombianas sobrevivan a la globalización. Hay que cambiar de fondo el modelo de gestión.

A veces, las ideas más sencillas tienen también las mayores implicaciones prácticas. Es claro, por ejemplo, que si un capital produce menos que el costo en que se incurre para obtenerlo, su valor se está destruyendo. También es natural que si la situación persiste, el dueño querría darle otro uso a su dinero. Ahora bien, las conclusiones que surgen al usar estos principios básicos para mirar el desempeño de las empresas colombianas son más difíciles de asimilar: 186 de las 296 empresas más grandes del país están destruyendo el capital de sus accionistas. El valor destruido por este grupo de empresas durante los últimos tres años llega a $16 billones.



Se trata de cifras mayores. En 1998, las empresas analizadas destruyeron valor por $10,2 billones, a los cuales el sector privado contribuyó con $5,8 billones y el público con $4,4 billones (con una enorme cuota por parte del Instituto de Seguros Sociales, que destruyó valor por $1,3 billones en ese año). Los grupos económicos destruyeron valor por casi $3 billones.



A pesar de estos indicadores, el análisis de Dinero demuestra que hay cada vez más empresas metidas en la onda de la creación de valor y que, no obstante las dificultades de la economía, aún quedan firmas que crean valor y otras que han venido mejorando en los últimos tres años.



Las cifras llevan a pensar que si bien la recesión es grave, tal vez no sea el problema más profundo que enfrenta nuestra economía. Una recesión puede ser un problema coyuntural, pero la destrucción de valor a este ritmo podría imponer un límite a las posibilidades de crecimiento de largo plazo. En una economía global, en la cual el capital se mueve libremente y está obligado a rendir según los estándares que impone la competencia internacional, Colombia se estaría dando el lujo de desperdiciar este valioso recurso, el más escaso, volátil y apetecido en una economía en desarrollo.



El mapa de la creación de valor



El desempeño de las 296 empresas colombianas analizadas no es uniforme. Al considerar tanto el valor que crearon en el último año, como su desempeño entre 1996 y 1998, aparecen cuatro grupos diferentes.



El primero es el de las 33 "estrellas en ascenso", empresas que mejoraron sus resultados de generación de valor de manera permanente en los tres años y que también crearon valor en 1998. En este grupo se encuentran firmas de sectores altamente competidos, como los de consumo masivo; modernos, como telefonía e informática; y afectados por la globalización, como confecciones. También están los fondos de pensiones, que se destacan por un desempeño consistente desde su creación.



Hay otro grupo de 56 empresas, las "aspirantes a estrellas". Aunque en 1998 todavía destruían valor, en estos tres años muestran una tendencia a hacerlo cada vez en menor cuantía. Este grupo incluye empresas de sectores variados como el turismo, la distribución de gasolina y los petroquímicos. Petco, en el sector petroquímico, es uno de los pioneros en Colombia en el tema de la gerencia basada en el valor.



Otras 21 empresas conforman el grupo de las "estrellas golpeadas". Si bien en 1998 generaron valor, en este año también presentaron resultados inferiores a los de años anteriores. Aquí hay empresas de seguros, almacenes de depósito, exportadores de café, bebidas y EPS.



El resto de empresas, 186 en total, forman parte del grupo de "destructoras de valor", pues en 1998 y también en los años precedentes no crearon sino que destruyeron valor. Es difícil establecer tendencias en este grupo, pues sus resultados varían fuertemente entre las empresas de un año a otro.



Medir el valor



¿Por qué es tan importante medir la creación de valor? Una vieja máxima de la administración dice que "lo que se mide es lo que se logra". Pocas decisiones empresariales tienen tanto impacto como la selección del indicador que mide el desempeño, pues esto determina dónde se concentran la atención y el esfuerzo. Si el indicador es equivocado, la energía se pierde y lo prioritario se olvida.



Por su capacidad para resumir las variables críticas que determinan el desempeño en el largo plazo, la creación de valor se ha convertido en el indicador por excelencia para que las empresas alrededor del mundo midan su desempeño. Es natural que si se premia a quien obtiene mayores ventas, algunas administraciones incurran en costos prohibitivos para lograrlas. O que si la meta es generar más utilidades en un año, se tomen decisiones miopes, como reducir la inversión en actualización tecnológica. Estos criterios de medición estimulan estrategias como las que siguieron muchos grupos colombianos en el pasado, que parecían guiados por la obsesión de acumular activos sin considerar cuál era su rendimiento. Estas estrategias pueden resultar en una descomunal destrucción de valor, como lo muestran los resultados en los últimos tres años.



La creación de valor es el único criterio que mide en forma transparente lo que le conviene a la empresa en el largo plazo. El premio es para quien usa el capital con la mayor eficiencia, logra la mayor productividad, el mayor rendimiento de su flujo de caja y, además, sistemáticamente mejora los resultados en el largo plazo. Por eso, Dinero hace su clasificación anual de empresas según la generación de valor y no según utilidades, como lo hacen otras publicaciones en el país y en el medio internacional.



Manejar una empresa para generar valor es, además, la mejor manera de asegurar su acceso al capital. Si los administradores no son capaces de aumentar la riqueza de los accionistas, éstos no tendrán inconveniente en llevarse sus recursos para otro lugar donde, con el mismo riesgo, renten más. Esto es cierto tanto en el caso de las empresas abiertas como en el de las cerradas, que son incluso más vulnerables pues su fuente de recursos es más limitada. En un mundo globalizado, en el que las oportunidades de inversión son ilimitadas y los capitales tienen la puerta abierta para entrar y salir de los países a voluntad, ésta es una realidad que enfrentan todas las empresas.



Por último, la administración por generación de valor lleva implícito un juicio sobre quién debe detentar el mayor poder dentro del gobierno corporativo, pues es un sistema que maximiza la influencia de los accionistas. Entre los diferentes grupos que tienen interés en el desempeño de una empresa (accionistas, administradores, trabajadores, acreedores, consumidores, comunidad y gobierno), deben ser los accionistas quienes estén en la mejor posición para llevar a la empresa a su desempeño máximo pues tienen la menor garantía de retribución de su aporte a la empresa y corren con el mayor riesgo. Los accionistas sólo logran su objetivo si administradores y trabajadores y cumplen las tareas que les corresponden y si los consumidores encuentran la satisfacción que buscan. Por ello, los accionistas son los únicos que necesitan información completa sobre la empresa para obtener sus metas. La gerencia por generación de valor reconoce que servir los intereses de los accionistas es la mejor manera de asegurar que todas las partes de la empresa trabajen para el mismo fin.



Una cultura



Más allá de un sistema de medición, la generación de valor es una cultura empresarial. El indicador ofrece un diagnóstico sobre el cual se puede empezar a trabajar, pero el siguiente paso es involucrar a la empresa en la gerencia basada en valor. Es una filosofía, una manera de pensar y de operar, cuyo único fin es aumentar el valor creado por el capital de los accionistas.





La gerencia basada en valor define la creación de valor como medida última del éxito empresarial. Esto lleva a replantear las estrategias, la organización, los procesos y los sistemas para adaptarse a la meta de aumentar el valor creado. Para cada nivel se fijan metas alineadas con el objetivo final. Es un sistema de valores y un conjunto de métodos que recorren toda la empresa, desde la cúpula hasta el portero del edificio.



Cuando una empresa decide que va a adoptar el método administrativo de la gerencia basada en el valor, adquiere un compromiso en todos los niveles de la organización. De la cúpula hacia abajo, todos en la compañía empiezan a comportarse como accionistas. Así describen el proceso en Coca-Cola en Colombia, empresa que practica en el mundo entero la gerencia basada en valor desde 1983. La multinacional ha logrado no sólo "cocacolizar" la aplicación del sistema en todas sus filiales en 159 países, con el manejo de los mismos valores, principios y prácticas, sino que ha superado las múltiples complicaciones que se han ido presentando con su implementación.



Para Coca-Cola, la cultura de la generación de valor permea a toda la organización. "Es un compromiso de la administración para maximizar el valor de los accionistas; es una cultura que empieza y termina en el individuo. La pregunta es qué puedo hacer yo para generar valor. Cada quien tiene que encontrar las cosas que aumentan la eficiencia del trabajo y alinear constantemente los objetivos personales y los de la compañía. Claro está que quienes no están de acuerdo con esta filosofía y no están dispuestos a comprometerse con el sistema deben salir. La responsabilidad es entregar un valor económico mayor cada período", dice un alto ejecutivo de la empresa en Colombia.



Nunca se fijan metas para un solo año. Los planes se diseñan por lo menos para períodos de tres años, aunque se hacen evaluaciones trimestrales para verificar el avance. Coca-Cola aplica el Valor Económico Agregado (EVA), un sistema que es marca registrada de la firma Stern & Stewart y que se basa en la comparación del valor creado en dos períodos. El método incorpora todo un andamiaje que rige la operación de la empresa y está destinado a incrementar el valor económico en el tiempo.



Los pioneros colombianos



Varias empresas de nuestro país se han embarcado en la gerencia basada en el valor. Algunas lo han hecho con la asesoría de Stern & Stewart, otras con la de McKinsey & Co., y otras muchas siguiendo sus propios criterios.

Petco, del grupo Sanford, es uno de los pioneros. Según Rodolfo Gedeón, gerente de la empresa, el trabajo se inició a finales de 1997, con la asesoría de Stern & Stewart. Para los directivos de la empresa, el tema era totalmente nuevo, pues hasta el momento nunca se había mirado el costo del dinero del accionista como una unidad de medida de los resultados de la actividad diaria.



"Al principio, no deja de ser traumático", dice Gedeón. Una de las mayores dificultades conceptuales fue valorar todo lo que se había invertido hasta el momento en la empresa. Al final optaron por un método que calculaba el valor de reposición de las plantas que estaban utilizando para la operación.



Desde cuando comenzaron a aplicar el sistema se han dado cuenta de sus numerosas virtudes, al tiempo que han tenido que encontrar soluciones para los problemas que aparecen. "Este sistema se desarrolló para economías sin inflación ni devaluación", dice Gedeón. Los mayores obstáculos para la aplicación del sistema han surgido por este motivo. "Como la remuneración está atada al valor económico agregado, un comportamiento cambiario diferente al estimado cuando se fija la meta de EVA, puede hacer que éste varíe y afecte la remuneración. Precisamente por esto las metas se fijan para períodos superiores a un año", afirma Juan F. Martínez, gerente financiero de Petco.



En esta empresa, la implementación del sistema se está haciendo por etapas. Hasta el momento sólo han sido involucrados los tres primeros niveles de la organización. Para ellos, su trabajo se remunera según el desempeño del EVA, fijando un bono con reglas del juego a 3 años. Este bono se calcula y se paga cada año. "Este sistema ha generado un excelente estímulo para el trabajo en equipo", afirma Gedeón. Al igual que el resultado final y la remuneración, el bono depende de la gestión de toda la compañía.



Otro gran convencido de la gerencia basada en el valor es Juan Guillermo Serna, gerente financiero de la Organización Corona. Este grupo empezó a discutir el tema hace 3 años. Serna está consciente de que al proceso hay que dedicarle mucho tiempo, afinándolo en el transcurso. "Hay que venderlo muy bien dentro de la empresa, pues si se plantea sólo como una fórmula matemática, nadie va a entender sus virtudes.



Lo importante es mostrarle a la gente la racionalidad de la filosofía que hay detrás. Hay que ver a la compañía integralmente". Para Serna, cuando se maximiza el valor total de la compañía, también se maximiza el de todos los individuos que trabajan en ella. "La discusión de los números es importante, pero lo fundamental es la filosofía que hay detrás".

Corona diseñó un esquema metodológico para la implementación del sistema y posteriormente contrató a McKinsey & Co. para ajustarlo. En esta fase, el sistema se está implementando sólo en los primeros niveles. La Organización Corona está trabajando en el desarrollo de un lenguaje de comunicación que haga que la estrategia tenga sentido para todos los niveles.



El cambio no da espera



La destrucción de valor en las empresas colombianas es consecuencia de muchos factores, incluyendo los que tienen que ver con la difícil coyuntura internacional y doméstica. Pero los colombianos tenemos que reconocer que la mayor parte de este resultado puede venir de la baja capacidad para administrar el capital comprometido en las empresas. Tenemos malos sistemas de medición de la generación de valor y malos sistemas de remuneración e incentivos para la generación de valor.



Dar el giro hacia esa cultura de generación de valor es la prioridad número uno para las empresas. La globalización ya llegó y las exigencias de competitividad se incrementan permanentemente.



La presión viene por el lado de las importaciones, de la inversión extranjera, del progreso de los competidores locales y de las mayores exigencias de los consumidores, que cada día están expuestos a mayor información. No tenemos forma de esconderse de este proceso ni se puede dar marcha atrás al tren.



Habrá que salir de inversiones improductivas, cambiar sistemas de trabajo y replantear la manera de hacer las cosas. El proceso no estará exento de dolor y habrá que pagar altos costos en la reorganización. El cambio será un proceso largo y difícil, pero la única forma de lograrlo es comenzar ya.
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