La guerra del cemento

En 1998 el cemento volverá a moverse. La guerra de precios que se temía el año pasado a partir de la entrada de Cemex no ocurrió, pues la delicada situación creada por la recesión de la construcción llevó a la industria a evitar una confrontación total. Pero los contendores siguen preparándose para el momento de la verdad, que podría llegar con la recuperación de la construcción el próximo año.



Los cementeros se han dedicado a fortalecer sus empresas por dentro y a expandir la capacidad instalada que ha crecido en un 12,5% desde 1996. El repunte de la construcción, que deberá ocurrir el año entrante, representa la oportunidad para aprovechar esta expansión. Es posible que entren nuevos inversionistas extranjeros como Lafarge, una de las mayores productoras mundiales. En este momento, los cementeros colombianos se están observando mutuamente con toda atención, listos a responder a cualquier señal que indique intenciones agresivas de sus adversarios.



¿Qué pasó con Cemex?



La mexicana Cemex entró a Colombia en 1996, con la compra de las plantas de Samper y Diamante. Venía precedida de una reputación de competidores agresivos que adquirieron en el mercado venezolano en el cual, tras la adquisición de Vencemos, impulsó una guerra de precios que hizo historia.



Pero las cosas no ocurrieron como se esperaba. Cemex nunca buscó ganar mercado quebrando precios. Por el contrario, en un año en que se verificó una de las fases recesivas más largas de la historia reciente en el ciclo de la construcción, la industria cementera colombiana pudo mantener precios en alza, lo que les permitió a todos los participantes soportar la época de vacas flacas.



Así, mientras el volumen de ventas de cemento caerá aproximadamente en 4% en 1997, los precios aumentaron en 16,1% con respecto al año pasado (el precio promedio en Colombia al productor es de US$100 por tonelada). Cada uno de los tres grandes grupos cementeros (el Sindicato Antioqueño, Cemex y Holderbank), que controlan las 15 cementeras que existen en el país, hizo uso de las ventajas naturales para abastecer los mercados de sus zonas de influencia. Todos se abstuvieron de intentar penetrar el territorio de los demás.



Lo que ha ocurrido hasta ahora, asegura Claudia Betancourt, directora del portafolio de inversiones de Corfivalle, "es que se han mostrado muy racionales y han entendido que en una guerra de precios perderían todos. Si no hubo guerra en el momento de la gran oferta, con el boom de la construcción en el 94 y 95, menos la iba a haber en plena recesión".



Por otro lado, los antecedentes de Cemex indican que no siempre su política es ganar mercado con estrategias agresivas. Si bien a Cemex le gusta mandar en los mercados en los que entra, como ocurrió en Venezuela, también es verdad que no siempre utiliza la misma estrategia, sino que responde según las características del mercado. En España, por ejemplo, adquirieron dos de las más grandes cementeras, pero hasta ahora se han abstenido de quebrar precios.



En Colombia, y frente a la necesidad de recuperar una inversión calculada en US$700 millones, los mexicanos han preferido concentrar sus esfuerzos en un proceso de reducción de costos, reorganización administrativa y mejoramiento de la eficiencia, beneficiándose de la protección natural que el cemento tiene en las regiones en donde se produce debido a los altos costos del transporte.



Y el propio antecedente venezolano pudo haber llevado a los mexicanos a concluir que lo mejor era no involucrarse en una guerra de precios. A partir del momento en que Cemex compró la cementera Vencemos en el vecino país en 1994, tomándose el 43%, se inició una guerra de precios con los franceses de Lafarge, que habían adquirido la venezolana FNC y contra los suizos de Holderbank (la primera cementera mundial), que habían comprado Caribe.



En medio de esa fiera competencia, que en sus épocas más movidas generó fluctuaciones de precios de US$50 en una semana, se produjo la recesión económica venezolana. Las tres compañías sufrieron al caer simultáneamente los precios y el consumo de cemento. Actualmente, a medida que comienza la recuperación venezolana, las tres empresas han preferido sacar ventaja del crecimiento del consumo en ese país, antes que arrebatarse mutuamente el mercado.



Pelea de grandes



Otra razón para que no haya habido una guerra abierta la ofrece Carlos Alberto Ossa, director ejecutivo del Instituto Colombiano de Productores de Cemento, ICPC: "Aquí no hay rival a quién 'moler'. Ninguna de las empresas puede pensar que en una guerra lograría derrotar a la otra definitivamente. Los tres grupos tienen cómo defenderse y cómo agredirse".



Esto es verdad, pues las cementeras que operan en Colombia pertenecen a grupos grandes, capaces de resistir una confrontación de precios prolongada.



Cemex es la tercera empresa de cementos del mundo. Si tiene problemas en un país, los resultados internacionales le permiten soportar la situación. Así, las operaciones en España y Venezuela ayudaron a enfrentar la difícil situación que pasó la compañía en México durante la caída del peso en 1994. Colombia representa el 11% del total de sus inversiones en el mundo. En cualquier eventualidad o intención de pasar al ataque, tendrían el apoyo de sus otras operaciones.



Holderbank, propietaria de Cementos Boyacá, es la primera cementera del mundo. El respaldo internacional es incuestionable. Controla el 12% del mercado.



En el caso de Argos, que agrupa a las cementeras del Sindicato Antioqueño y controla el 44% del mercado, el tamaño del grupo que la respalda no es inferior al de Cemex. Paz del Río, con el 8%, también es de propiedad del Sindicato.



Cambios hacia adentro



Lo que sí ocurrió a partir de la entrada de Cemex fue un cambio de actitud. El proceso de transformación empresarial en el sector se ha acelerado y las empresas han perdido el espacio que tenían para la complacencia.



La entrada de los mexicanos le ha imprimido velocidad al proceso de reconversión industrial y comercial en el sector cementero.



En el año y medio que lleva en el país, Cemex se ha concentrado en renovar procesos administrativos, incrementar eficiencia y trabajar fuertemente en la integración vertical. Ha avanzado sustancialmente y ya realizó la fusión de Diamante y Samper. Los otros grupos no le quitan los ojos de encima y también han emprendido sus propios procesos de cambio.



Cemex tiene planeado terminar a finales del año entrante su proyecto de expansión de la planta de Diamante en Ibagué, con lo cual aumentaría en un millón de toneladas su capacidad de producción, para llegar a un potencial de 4,7 millones de toneladas anuales.



Uno de los objetivos centrales de los mexicanos es reducir sustancialmente los costos de operación, como ocurrió en Venezuela, cuando en 1995 éstos bajaron en 24% y los márgenes de utilidad pasaron de un 23,5% a 39%. Cemex argumenta que en Colombia ya han reducido US$50 millones en costos. Otros productores no creen que sea posible una reducción de esa magnitud en un plazo tan breve y piensan que una parte se debe a una reestructuración de la contabilidad. Sin embargo, todos saben que la reducción de costos de Cemex es un factor que en el mediano y largo plazo puede llevar a un cambio en las condiciones estructurales del mercado. Y todos se están preparando para enfrentarlo.



Holderbank, ducha en sus enfrentamientos con Cemex en otras partes del mundo, modernizó su planta de Nobsa, convirtiéndola en una de las más modernas del país y ampliando su capacidad de producción de 900.000 a un 1,6 millones de toneladas anuales.



Por su parte, Argos, un grupo tradicionalmente conservador, ha iniciado un proceso de reflexión y un replanteamiento en su proceso de toma de decisiones.



Argos se encuentra ahora bajo la asesoría organizacional de una compañía mexicana, revisando su estructura. Se está replanteando el tema de la falta de planeación centralizada en la empresa, que le ha causado problemas significativos. En el pasado, cinco empresas del conglomerado competían por un mismo mercado en el Viejo Caldas. Hubo una época en que a esa zona llegaba el cemento de sus compañías Valle, Cairo, Rioclaro, Caldas y Nare.



Una de las acciones más recientes del grupo fue cerrar Cementos Caldas, que se había convertido en una carga muy pesada, para abastecerlo con la más eficiente Rioclaro, en una operación que requirió fuertes inversiones.



Como parte del proceso de cambio, Argos tiene ahora un solo gerente de mercadeo. Se eliminaron los departamentos comerciales individuales de cada cementera, para coordinar mejor sus ventas.



Explosión de capacidad



El inminente repunte de la construcción se ha anunciado en numerosas ocasiones desde 1996, pero las cifras se niegan a confirmarlo hasta ahora. "El sector de la construcción está llegando al final de un ciclo recesivo que ha sido muy demorado", dice Ossa, del ICPC. "La recuperación va a ser lenta también y el crecimiento del consumo del cemento no será muy elevado en 1998".



Los analistas mantienen la cautela sobre las perspectivas de 1998 pues, por ser año electoral, es probable que la incertidumbre política deje quieto el mercado de la construcción durante el primer semestre. Así, aunque el crecimiento en la segunda mitad del año sea elevado, el balance final no sería particularmente sobresaliente.



Pero de todas formas los tres grupos cementeros le están apostando fuertemente a una expansión del mercado en el largo plazo. La capacidad instalada de la industria cementera en Colombia ha llegado a niveles muy elevados en comparación con el tamaño del mercado, ubicándose en 14 millones de toneladas anuales (que serán 15 millones, con la nueva planta de Diamante). El consumo interno, entre tanto, es de cerca de 7 millones de toneladas y las ventas al exterior llegan a dos millones de toneladas.



Pero se espera que el mercado crezca. El consumo en Colombia que es de 220 kilos de cemento por habitante al año (si bien en 1997 estará cerca de los 180 kilos). Este es un nivel bajo frente al promedio mundial, que es de 240 kilos. En los países desarrollados ese nivel alcanza los 350 ó 400 kilos y en algunas naciones europeas la cifra llega a 600 kilos. El potencial de crecimiento del mercado no es nada despreciable.



Frente a este panorama, los jugadores siguen moviendo sus cartas para no perder terreno ante los demás.



Cemex terminará la expansión de su planta de Ibagué a finales de 1998. Una de sus estrategias es consolidarse como el mayor productor de concreto, pues creen que este segmento tiene un gran potencial. En Colombia sólo entre el 17% y el 18% del consumo de cemento se destina a la producción de concreto, mientras que en países desarrollados ese porcentaje llega al 50%. Cemex ya anunció la entrada en operaciones de su planta en Tocancipá con este mismo propósito y el inicio de la producción de concreto en Barrancabermeja.



Al comprar Diamante y Samper, Cemex se aseguró el liderazgo en el concreto, pues Samper tenía el 60% de la Central de Mezclas, la planta más grande del país. Actualmente, Cemex está en negociaciones para comprar el 40% adicional que pertenece a la firma Pardo, Restrepo y Santamaría. Y una compañía como Diamante, que se autoabastece de caliza y tiene una moderna planta en Ibagué, puede atender la zona central y todo el occidente.



Por su parte, Holderbank tiene una planta moderna, pero su debilidad es estar concentrada en un sitio, la región central, mientras los otros dos grupos se mueven en las cuatro zonas en que se dividen los principales mercados de cemento. En este sentido, la productora suiza es la que parece tener menos capacidad de crecer en el mercado. Sus acciones se enfocarían a mejorar su estrategia comercial para aprovechar al máximo una compañía como Cementos Boyacá, que a septiembre de este año registró pérdidas de $773 millones.



Argos, por su parte, a pesar de estar rezagada tecnológicamente frente a las otras dos (tiene unas plantas antiguas, como Cairo y Nare), cuenta con un monopolio natural en la costa Atlántica con Cementos Caribe (equivalente a un 18% del mercado total), además de tener participación en las otras tres zonas del país.



Su cronograma de inversiones incluye un ensanche de la planta de la molienda de Cementos Caribe en Barranquilla, que le permitirá ampliar su producción de 2,7 millones a 3,5 millones de toneladas al año, y pasarán de producir cemento húmedo a cemento seco.



Con respecto a Cementos Paz del Río, la intención del Sindicato Antioqueño para 1998 es adquirir el control de la propiedad, que actualmente comparte con Acerías Paz del Río. La primera fase del proceso de saneamiento de la compañía, que consta de dos, ya terminó.



La ventaja de Argos frente a Cemex es su bajo nivel de endeudamiento, que a diciembre de 1996 era de 17,8%. Cemex, por el contrario, registra a junio de este año un porcentaje de deuda que llega a 59,6%.



¿Más inversionistas?



Otro factor que puede alterar el balance del mercado del cemento en Colombia es la entrada de la francesa Lafarge, empresa que ha estado contemplando una asociación con Argos. A los franceses les interesa participar en este mercado y no dejárselo a sus dos grandes competidores en el mundo, Cemex y Holderbank.



Se ha hablado de la posibilidad de una operación entre estos dos grupos desde hace algún tiempo. Parece que los franceses ya han comprado acciones en diferentes empresas cementeras del Sindicato en la bolsa de Medellín.



Sin embargo, si Lafarge se decide a entrar en forma, es de esperar que quiera participación mayoritaria en alguna de esas empresas. Rioclaro, la más eficiente de todas, podría estar encabezando la lista de sus prioridades.



Lo cierto es que una alianza entre Argos y Lafarge tendría que superar grandes dificultades. A una empresa como ésta no le gusta, por definición, tener participación minoritaria. Por otro lado, la estructura del Sindicato como grupo económico, construido sobre la base de múltiples compras cruzadas de acciones, hace que la propiedad sea difiícil de entender para un inversionista externo. Y tampoco es fácil imaginarse al Sindicato con una participación inferior al 50% en un negocio tan importante.



En Argos parece haber dos corrientes de pensamiento sobre esta idea. Una favorece la alianza estratégica con la multinacional. Y la otra se opone, pues considera que el grupo no tiene una necesidad real para que esto ocurra, pues está posicionado en el mercado y tiene el capital para hacer las inversiones requeridas para actualizarse en el cambio tecnológico.



Las decisiones que se tomen en el próximo año serán críticas. Una vez que Cemex logre nivelar la carga de su deuda, fortalecida a partir de la renovación tecnológica en Diamante y con la construcción en crecimiento, la empresa mexicana podría decidirse a adoptar una posición más agresiva en el mercado, aunque mucho de esto depende de si Cemex ingresa a Brasil, que es otro de los mercados en los cuales está interesado. Una postura en este sentido consumiría buena parte de sus energías fuera de Colombia.



Si bien los dos últimos años han sido aparentemente tranquilos en el mercado cementero, la expansión de capacidad y la renovación tecnológica hacen prever que el aparente equilibrio no se prolongará indefinidamente. Es muy probable que, en algún momento, uno de los jugadores decida abrir fuegos con estrategias agresivas de conquista de mercados, para maximizar el retorno de su inversión. Esto es lo clásico en las industrias que entran en una competencia por ampliar capacidad. En ese momento podrían cumplirse las predicciones que no se hicieron verdad en 1997.