Lecciones para hacer líderes

Es difícil encontrar una persona como la bogotana de raíces antioqueñas Cristina Escallón. Es dinámica, de una tremenda simpatía y de una inteligencia que se percibe desde el saludo. Esas cualidades las han reconocido también decenas de presidentes de empresas europeas que la han contratado como asesora para sus grupos de dirección en temas de liderazgo y en la prestigiosa escuela de negocios Insead, donde dirige un centro de investigación y educación sobre ese tema que tanto desvela a los ejecutivos del mundo.

Participó en la investigación “Los CEO de mejor desempeño del mundo”, que publicó en su último número la revista Harvard Business Review. El artículo recoge los primeros resultados de un estudio que, a diferencia de los demas rankings, mira el desempeno de los presidentes a lo largo de su mandato- no solo un resultado estatico o anual. Es un estudio que se tomará varios años y que tratará de redefinir la teoría sobre modelos de liderazgo. El asunto es tan importante que ha sido el artículo más leído de la publicación en diciembre y enero, y ha logrado un número de visitas récord en hbr.org.

Pero lo que la distingue no es solo que es una buena profesional. Su carácter colombiano, mezclado con su formación estadounidense y europea y su enorme red de amistades y conexiones en todo el mundo, hicieron que Cristina fuera escogida por profesores del Insead en algunas de sus publicaciones como ejemplo de una mujer global. Dinero.com conversó con ella sobre liderazgo.

Errores sobre la concepción de liderazgo
Uno de los elementos refrescantes de la charla con esta joven consultora, está en que no hay lugares comunes, esos que hacen tan aburridas las conversaciones con los seguidores de las discusiones en teoría de administración. En cuanto a liderazgo señala en cambio con claridad, algunas de los mitos que se han tejido alrededor de las cualidades que tienen los líderes.

El presidente carismático
Una de las creencias equivocadas sobre el tema es que un líder debe ser carismático. La experiencia de Cristina Escallón en el tema y los resultados de las investigaciones recientes, muestran que el líder no tiene que ser un gran animador y conductor de huestes. “El carisma es interesante, pero muchos de los mejores líderes son desconocidos y no tienen personalidades arrolladoras. El caracter importa mas que el carisma”, dice.

Algunos estudios sobre el desempeño de las empresas en las que el presidente se convierte en estrella pública muestran que el impacto inicial para la compañía es positivo, “pero después de unos años, se ha visto que hay una erosion gradual del retorno a los accionistas de alrededor del 8% frente al hecho de que se haya vuelto una celebridad”, dice.

Hay varias hipótesis para explicar este hecho. “Una es que la fama se les sube a la cabeza y eso afecta su enfoque en el negocio”, señala Cristina Escallón. Otra es un rasgo perverso de la condición humana. “La gente tiende a darle duro al que sobresale. Algunos lo llaman envidia otros, de modo más técnico, el síndrome de la amapola alta. En el estudio vimos claramente cómo los medios y el público trataron de volcar toda la responsabilidad de la crisis a cuanta amapola alta encontraran”, explica.

Los estudios también muestran que el estatus de ‘celebridad’ resulta en un incremento en la compensacion del presidente y los demás miembros del equipo de dirección, pero al pasar el tiempo, la brecha se amplía a favor de la ‘estrella’. Esto hace que algunos ejecutivos se vayan y con eso se perjudica al equipo.

Independiente de cuál sea la razón, lo cierto es que hay algo que decir acerca de los lideres que se quedan fuera de la luz publica y se concentran en el manejo de su compania. El liderazgo carismático no es necesariamente el único esquema que produce resultados. Los académicos creen que tener carisma es útil pero están viendo que no es una condición esencial de los mejores del mundo.

La persona sola en la cima
Con mayor frecuencia los estudiosos del liderazgo concuerdan en que el modelo de liderazgo distribuido parece más adecuado para el mundo de hoy. Aquél en el que el poder corporativo no reside en una sola persona – el solitario en la cima -, sino en una red. Anteriormente, el jefe sabia mas o tenia mayor acceso a informacion y manejaba equipos. “Ahora todos tenemos casi el mismo acceso a la informacion. Operamos en un mundo mas global, con equipos mas dispersos, pero con gente conectada e informada. Asi, la labor del lider tiene mas sentido como alguien que facilita la colaboracion, no como alguien que manda y controla”, añade.

“Las decisiones no van de arriba hacia abajo, sino que se mueven de forma horizontal. La toma de decisiones se inicia en todos los niveles, pero con conocimiento de causa”, señala.

Bart Becht, presidente de Reckitt Benckiser, clasificado en el puesto 16 de la lista de mejores CEOs del mundo, desestima las jerarquías y no se preocupa por conseguir el consenso en las reuniones. Lo que le interesa es que surjan las mejores ideas, sin importar de dónde vengan.

Un modelo que va tomando fuerza es el de la co-presidencia. La agencia de medios digital VivaKi, sobre la cual Cristina Escallon acaba de hacer un caso de negocios, opera asi. Esto permite una toma de decisiones mas distribuida, donde siempre hay un contrapeso del mismo calibre, asi cada uno tenga su area de experiencia.

En la consultora Accenture, dice con conocimiento de causa por haber trabajado varios años allí, el grado de diseminación de las decisiones y accion puede ser impresionante. Menciona cómo para comunicar un cambio radical en la dirección del negocio hace unos anos, realizaron una conferencia telefónica para 3.000 personas. “En dos días 100.000 funcionarios en todo el mundo hacían las cosas de una manera distinta”, recuerda.

En un país tremendamente jerárquico como India, la compañía de tecnología HCL pudo establecer esquemas en los que 10.000 personas construyeron un plan de accion para contrarrestar los problemas de la crisis financiera. Asi mismo, el presidente decidio poner su evaluación personal disponible en intranet para todos los empleados, y sugirio a todo sus directivos hacer lo mismo.

Para la consultora, hay que darles elementos a las personas para que puedan tomar decisiones acertadas. El modelo de liderazgo distribuido tiene mucho que ver con empoderar a las personas. Que las decisiones sean más del grupo que las tendrá que implantar que del solitario en la cúspide corporativa.

Los líderes nacen
Otro de los mitos que destaca la experta es uno más bien común. Con frecuencia se piensa que los líderes nacen. Cristina Escallón está convencida de que aunque obviamente hay inclinaciones y habilidades que facilitan el liderazgo, una buena parte del oficio de liderar se puede enseñar. “Puede ser que no todo el mundo nazca un excelente líder, pero muchos pueden aprender a serlo”, sostiene. “Es cuestion de aprender destreszas y aun mas importante, incorporar mucha reflexion y accion. Es un arte que requiere practica”, añade.

El verdadero líder consigue que las personas den lo mejor de si mismas, en la tarea de obtener un objetivo común que tenga significado para la empresa. “Que la gente sienta confianza y entusiasmo de lograr algo más grande. Que se la meta toda, voluntariamente”, dice coloquialmente.

Por supuesto, para conseguirlo, el líder tiene que tener una visión clara y saberla comunicar bien. “Y debe generara mucha confianza, esa es la base mas importante para mi de toda relacion- laboral o personal”, añade. En esto, a veces el carisma ayuda, pero como ella misma afirma, en ocasiones el carismático puede dar menos confianza.


Tres errores en la construcción de líderes que la experta consultora desestima y replantea. En pocos meses, con las investigaciones que adelanta, tendrá datos duros que permitan delinear con certeza de los mejores conductores de empresas del mundo, para que con ese conocimiento se pueda educar a los presidentes de la próxima generación.