| 9/24/2008 12:00:00 AM

Equipos en la cumbre

Cómo conformar los comités de presidencia. Cómo hacerlos eficientes, cuántos debe haber. Cómo ser un miembro extraordinario en esos grupos. Debra Nunes.

¿Cómo hacer un equipo eficiente? Para contestar esa pregunta tan trillada, la consultora de Hay Group, Debra Nunes, tiene una respuesta novedosa. Antes de tratar de resolver ese interrogante, un ejecutivo debe estar seguro de que necesita un equipo.

Este es un consejo que la consultora les ha dado y han adoptado en la alta gerencia de algunas de las mayores compañías del mundo, entre las que se cuentan Anheuser-Busch, IBM, Microsoft, PepsiCo y Unilever. Y es que tiene una experiencia amplia en el tema, como lo muestra su libro “Senior leadership teams”, publicado por las escuela de negocios de Harvard.

El comienzo de todo está en otra parte. “La pregunta del presidente debe ser ¿quiero un equipo?¿necesito un equipo?”, explica. Y la respuesta depende de la estrategia. Solo se deben tener equipos si la compañía lo requiere.

Por ejemplo, las holding normalmente no necesitan equipos en la alta dirección, cuando su tarea es la de entregarle dinero a sus filiales y esperar un retorno. “No requiere de servicios de personas, de recursos humanos”, señala.

Si finalmente el presidente se convence de que podría necesitar un equipo para ayudarle en la planeación o la ejecución de la estrategia, en ese momento debe establecer con claridad qué se gana si lo organiza. Que valor nuevo recibe.

Pero además debe mantener la certeza de que no puede delegar su autoridad. Debe saber que no todo se puede hacer en equipo y que las compañías exitosas no se administran por comités.

¿Cuántos grupos tener?
En una empresa hay cuatro tipos de equipos que trabajan con el presidente, dice Debra Nunes. El primero sirve para compartir información. Estos facilitan la labor de alinear las compañías con la orientación de la estrategia y pueden ser grandes, para informar rápidamente a una gran cantidad de personas.

El segundo tipo es el equipo consultivo, que le da consejo y elementos de visión al presidente. Sus tareas, explica, se parecen a las de los grupos de breefing que usa el presidente cuando debe asistir a una junta directiva o a una reunión de analistas del mercado. Para conformar bien un grupo de estos, se debe tener certeza de que se tenga la gente correcta, pero además, que no haya más que esa.

El tercero es el de coordinación. Deben ser grupos con un máximo de nueve miembros, que se encargan de diseñar y mover la estrategia para una división o una familia de productos y podría reunir, por ejemplo, a los vicepresidentes de áreas de nuevos productos y de tecnología.

Por último está los de decisión. Estos tampoco deben tener más de nueve integrantes. Para que funcionen adecuadamente, siempre deben trabajar sobre una lista corta de asuntos. “Las compañías no se pueden administrar por comités”, reitera Debra Nunes.

La razón para tener hasta nueve miembros es interesante. Las investigaciones de Hay Group muestran que sin importar el tema, en una agenda normal solo hay espacio para que seis personas contribuyan efectivamente. El resto de los asistentes no hace aportes muy valiosos. Como no siempre los seis saben de todos los temas, la holgura de tres miembros adicionales, permite que la discusión gane con su participación.

Entonces, concluye la consultora, si el Presidente lo requiere, debería haber tres equipos en una organización. El operativo, que establece mejores prácticas y resuelve problemas técnicos. El equipo de alineación que puede ser grande y se reúne una vez cada 12 o 18 meses para saber para dónde van y el de decisión.

¿Qué hace que un equipo tenga un desempeño extraordinario?
Para contestar esa pregunta, Debra Nunes cita los resultados de un estudio del Hay Group en el que siguieron más de 120 comités ejecutivos en empresas reconocidas. En el trabajo clasificaron a los encuestados en tres categorías: los de desempeño extraordinario, los de rendimiento promedio y los de resultados pobre.

Usaron la satisfacción de sus clientes como medida para clasificar los grupos. Les pareció que usar otra medida cuantitativa de resultados podía ser difícil. “Para saber si están en lo correcto, se tarda años”, explica la consultora.

La primera sorpresa del estudio. Todos los grupos encuestados fueron capaces de identificar adecuadamente las oportunidades y las amenazas reinantes en el mercado.

Descubrieron que la diferencia entre los equipos extraordinarios y los que no lo son, está en que los mejores no solo las identifican, sino que planean y ejecutan. Con ese resultado, la tarea del presidente es clara. “Hacer que los grupos respondan rápidamente con trabajo”, señala.

¿Cómo conseguir que un equipo sea efectivo?
Una vez verificada la necesidad de tener un equipo, se pueden usar algunas técnicas para conseguir que un grupo de personas consiga resultados empresariales excepcionales.

La primera técnica que recomienda Debra Nunes es asegurarse de que el equipo sea un equipo de verdad. Esto comienza por que todo el mundo tenga claro quienes están en ellos. “Los equipos son muy porosos. Se debe empezar con estar seguros de que la gente que se necesita esté en el equipo. A veces el presidente invita personas esporádicamente y termina no siendo claro para los miembros quién está y quién no está en el equipo”, dice. Los equipos de verdad, deben ser estables en el tiempo.

La segunda técnica, la más difícil de conseguir según Nunes, es que el grupo tenga un propósito claro y motivador. No son las metas de la compañía. Es un valor agregado único que estas personas tienen para hacer avanzar la estrategia.

Por último recomienda establecer con certeza que se lleven las personas correctas a los equipos y sobre todo sacar a los que no deben estar.

¿Hay una prueba para juzgar el trabajo de un equipo?
La experiencia de años le permite a Debra Nunes contestar sin vacilaciones esta pregunta. Los comités o los equipos que menos funcionan son aquellos que están siempre de acuerdo con el líder, o los que discuten tanto que no pueden decidir.

En el otro extremo, los mejores, no son grupos de amigos que se mantienen siempre en un plano de armonía. “Discuten, tienen discordias robustas, pero la decisión la toman todos en conjunto y ejecutan al unísono”, explica. “En sus sesiones se hacen discusiones apasionadas pero no hay ataques personales”.

La tarea del líder es la de escuchar, asegurarse de que haya un acuerdo en la discusión y luego, ejecutar.

Un buen miembro de un equipo tiene dos competencias importantes, señala. De un lado tiene empatía y aprende a escuchar el sentido de los argumentos y su contexto.

De otro, es íntegro. “Esto tiene que ver con poner todos los temas sobre la mesa para discutir”, ilustra. Siempre debe haber una discusión robusta y el presidente debe estar permanentemente listo a recordarle al equipo los valores de la compañía, cuando se deben tomar decisiones difíciles.

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