Así son los mejores directorios

Las juntas directivas hoy son más pequeñas y sus miembros ganan menos y trabajan más. Pero, aunque pueda parecer extraño, los directores de un grupo de las empresas más importantes del mundo están satisfechos con que eso sea así.

Esto se desprende del estudio que la firma cazadora de talentos Korn Ferry hace entre 800 juntas directivas de las firmas más grandes del mundo desarrollado y que presentó Gabriela Castro, la gerente de país de Korn Ferry en Colombia.

La labor de los miembros de una junta directiva, la de guiar la compañía y proteger los intereses de los accionistas, se ha vuelto más compleja no solo por las condiciones de la economía, sino porque está sometida al escrutinio permanente de las autoridades de supervisión, de las comunidades y de los mismos accionistas.

El nuevo entorno ha provocado transformaciones importantes en las salas de juntas de estas super-empresas y algunas de sus prácticas pueden ser reproducidas en firmas de menor tamaño para conseguir la eficiencia de las mejores del mundo.

Más pequeñas, más diversas
Una de las transformaciones más visibles está en el tamaño y la composición de los directorios.

Hoy son más pequeñas que hace un cuarto de siglo. La encuesta de Korn Ferry muestra que ahora en promedio, una junta directiva tiene 10 miembros, siendo dos de ellos empleados de la firma y el resto directores externos. En 1973, esas juntas tenían entre 16 y 25 miembros.

También tiene más mujeres que antes. En 1973, apenas el 11% de las empresas estadounidenses tenían al menos una directora. La cifra subió a 85% en 2007.

En los países escandinavos incluso se han hecho progresos notorios para llevar las mujeres a la dirección corporativa. La ley noruega establece que a partir de 2008, el 40% de los asientos de las juntas de empresas registradas en bolsa deben ser para mujeres.

Pero a pesar de los avances, la participación femenina se estancó un poco. “El número de compañías con al menos una mujer en su junta, (...) se mantuvo sin modificación desde 2006 en 85%”, dice el informe.

De otra parte, hay una mayor participación de minorías étnicas. En Estados Unidos el porcentaje de empresas que tenían al menos un director perteneciente a una minoría étnica pasó de 9% en 1973, a 78% en 2007.

Balance de poderes
Hay otros cambios interesantes en el funcionamiento de las juntas. En Europa es usual que el presidente de la junta directiva sea una persona diferente al presidente de la compañía. Esto ofrece un mejor balance entre los accionistas y la administración.

En Estados Unidos, en cambio, con mucha frecuencia la misma persona tiene los dos cargos. Para conseguir las ventajas del sistema europeo, los estadounidenses han adoptado la práctica de escoger un ‘director líder’, que es el encargado de coordinar y dirigir al grupo de miembros externos de la junta.

Esta es una práctica bien extendida. La encuesta de Korn Ferry muestra que el 84% de las compañías en las que el presidente de la junta es a la vez presidente de la empresa, tiene un ‘director líder’.

Que no se vayan
En cuanto a las restricciones a los miembros de las juntas directivas frente a su participación en otras juntas y a la edad de retiro, las cosas también se han modificado en el tiempo.

En el primer tema, hay experiencias diferentes en el mundo. En 2001 en Estados Unidos el 23% de las empresas le imponía un límite al número de juntas en las que podía estar el presidente de la compañía. Esta restricción subió al 62% de las empresas en 2007.

En el Reino Unido, al contrario, la limitación se relajó un poco. Mientras en la encuesta de 2006 el 71% de los encuestados manifestó tener una restricción sobre el número de juntas a las que podría pertenecer, en la versión de 2007, dijeron lo mismo el 65% de los encuestados.

En cambio, sobre el asunto de la edad de retiro, parece haber cierta unanimidad global en el sentido de conservar a los directores por más tiempo. En Estados Unidos en 1998, el 80% de los encuestados decía que su compañía tenía límite de edad para sus directores. En 2007, la cifra había bajado a 67%.

Este comportamiento, destaca el estudio de la firma de recursos humanos, muestra un mayor interés de las empresas por retener los mejores directores por más tiempo.

Las edades máximas para estar en una junta son diferentes entre las regiones. En Japón es en general de 65 años, en el Reino Unido, de 67, en el resto de Europa de 69 y en América del Norte de 72.

Trabajo para todos los días
En otro frente, las juntas directivas más importantes del mundo alteraron un aspecto central de su operación de rutina. Modificaron el tipo de reuniones de junta, su frecuencia y además el tiempo que le piden a los directores para realizar las tareas de su responsabilidad.

En Estados Unidos y Europa han abandonado mucho la práctica de hacer reuniones mensuales de junta directiva. Hace veinte años el 25% de las mayores empresas estadounidenses se reunían una vez al mes. En 2007 solo 7% lo hacen. De hecho ahora se reúnen en promedio ocho veces al año y hacen énfasis en sesiones especializadas de comités. En Europa solo el 33% de los directorios de las firmas encuestadas se reúne una vez al mes.

Como excepción global, en Asia conservan la práctica de las sesiones mensuales. El 80% de las juntas asiáticas se reúne una vez al mes.

En Europa y Asia las juntas tienen menos reuniones de comités, y más de la junta en pleno que sus homólogas americanas.

Pero hay un cambio que Korn Ferry no duda en calificarlo de dramático. Es el uso de ‘Sesiones ejecutivas’, como se conoce a las reuniones de junta en las que no está presente el presidente de la compañía. “En Estados Unidos se ha convertido casi en una práctica estándar”, dice la firma. El 95% de los encuestados en 2007 dijo que se realizan en su empresa.

En Europa el cambio ha sido mucho más lento. Con todo, en 2003 solo el 14% de las empresas tenía Sesiones ejecutivas y en 2006 el número había subido hasta el 32%.

Pero sin importar la frecuencia con las que los convocan, los directores aumentaron drásticamente el tiempo que le dedican a sus labores. “A pesar de la reducción en el número de reuniones de junta, los directores reportan haber gastado casi el doble del tiempo en asuntos de junta ahora que hace veinte años”, dice el estudio de Korn Ferry.

Hace veinte años en América del Norte se tomaban 9,5 horas al mes preparando o asistiendo a las reuniones y en viajes de junta. En 2007 se tomaron 16 horas.

A la cabeza quién la ronda
La evaluación de los directores también ha ganado importancia. En Estados Unidos el 45% de las firmas encuestadas hace evaluaciones de directores individualmente, en el Reino Unido el 75% y en Japón el 30%.

No obstante, como lo señala el estudio, las evaluaciones individuales no han resultado ser muy eficientes porque no han generado cambios operativos serios. “Solo el 40% de los encuestados en América del Norte dicen haber visto evidencia de que los directores hagan cambios como resultado de su evaluación periódica”, dice el informe.

A diferencia de las mediciones individuales, es mucho más frecuente encontrar evaluaciones de las juntas completas. El 91% de las juntas encuestadas en América del Norte dice haberse sometido a alguna evaluación general de la organización. En parte esta evaluación es el resultado del apretón regulatorio que introdujo la ley Sarbanes-Oxley en 2002. En Europa el 62% de las juntas se someten a evaluaciones periódicas.

Los directorios de las compañías más grandes del mundo examinan con periodicidad el desempeño de los presidentes. Eso que parece tan natural, no lo era tanto hace veinte años. El estudio muestra que en América del Norte en 1999, apenas el 56% de esos organismos tenían un proceso formal para evaluar a los CEO. En 2007 el porcentaje se incrementó a 92%. En la región de Asia-pacífico el entusiasmo por la evaluación de los administradores es igualmente pronunciado. En 2007 el 95% de los encuestados revisa su desempeño con regularidad.

Los parámetros de evaluación también convergen en el mundo a unos pocos. Los criterios financieros son los primeros y les siguen elementos de comportamiento ético y de liderazgo fuerte.

¿Cuánto les pagan?
La compensación de los directores está hoy más alineada que nunca con los intereses de los accionistas. Esto se consigue en primer término, exigiendo que los directores tengan un número mínimo de acciones de la empresa. Cerca del 80% de las empresas norteamericanas encuestadas dijeron tener unas condiciones de posesión de acciones para sus directores. En Europa el 42% y en Asia el 40% de las empresas manifestaron operar con los mismos requisitos. En todos los casos ese porcentaje aumentó sustancialmente en los últimos años.

En general todos los directores reciben un pago anual y un monto adicional por cada reunión. Sumados los dos, en promedio un director de una empresa con ventas menores a los US$3.000 millones percibe US$52.000 anuales y en empresas con ventas superiores a los US$20.000 millones, US$78.000.

Con todo este pago ha perdido algo de peso en el total de la compensación de los directores, porque hoy una parte del trabajo se hace en comités o en sesiones por fuera de las reuniones normales de junta.

La participación en los comités tiene una remuneración adicional anual que está en promedio entre US$6.500 y US$9.000. Los jefes de comités y en particular los del comité de auditoría, que tienen el mayor riesgo jurídico, tienen una compensación mayor. El estudio muestra que el director de un comité de auditoría recibe en promedio US$15.000 al año por las reuniones.

Korn Ferry muestra así mismo, que el paquete de remuneración de los directores se completa con acciones. Cada vez se usan menos las opciones sobre acciones y se emplean ‘acciones restringidas’, que tienen valor incluso cuando el precio cae por debajo de un nivel determinado. En América del Norte, el 72% de las empresas encuestadas remuneran a los directores con acciones restringidas y solo 14% con opciones sobre acciones.

Así funcionan las mejores juntas directivas del mundo. Las que tendrán que hacer que sus empresas sean capaces de atravesar sin quebrarse por el tremendo valle de la muerte de la recesión global de este año.

Casi con seguridad las empresas de menor tamaño pueden usar algunas de estas prácticas para modificar sus esquemas de gobierno corporativo para conseguir rápidamente la eficiencia que las empresas grandes han obtenido en años.