Lleva unos pocos días como presidente del grupo Solla pero ya tiene su tarea bien clara. Mauricio Campillo sabe qué quiere hacer para aumentar la rentabilidad de la empresa que comienza a dirigir.

El grupo tuvo un crecimiento de ventas de dos dígitos hasta 2007, pero el ritmo disminuyó sensiblemente desde ese momento. En 2008 las ventas estuvieron golpeadas por el aumento en el precio de los insumos, que redujo la demanda y además estrechó los márgenes de utilidad. Las condiciones mejoraron levemente este año. “En 2009 bajaron las materias primas y los precios se han mantenido”, dice el nuevo ejecutivo. Con todo, espera que el aumento de ventas sea muy pequeño hasta diciembre, quizás cercano a cero.

Solla vende US$600 millones al año en alimentos balanceados para animales y en otras tres áreas de negocios: el de logística con Transgraneles, el de insumos para nutrición con Badelca, y otra operación de alimentos balanceados en Proinsa.

No obstante, el negocio principal de Solla es el de concentrado para animales y allí estará enfocada la atención de Campillo. Y no la tendrá fácil. “El sector tienen un altísimo nivel de rivalidad, porque está comoditizado y compite con precios bajos”, dice el ejecutivo. “Por eso hay que salirse de ese Océano Rojo”, añade usando la jerga del libro de W Chan Kim y Renée Mauborgne, para significar que quiere buscar su ‘Océano azul’ en el que tendría productos únicos y la competencia dejaría de ser un problema.

Pero su competencia es fuerte. Cuatro empresas tienen cerca del 75% de la producción nacional. Italcol, Contegral, Finca y Solla. “Tienen una participación muy parecida y nadie tiene más de 35% del negocio”, señala Campillo.

Por eso el nuevo presidente, que fue seleccionado por la firma consultora en recursos humanos Korn Ferry International, alista bien sus baterías. Usa una buena parte de su tiempo en pulir los detalles del viraje estratégico que quiere darle a la compañía. El 15 de mayo debe haber culminado lo que llama “una revisitación estratégica” de la empresa, que es, en otras palabras, su diagnóstico estratégico.

Pero incluso antes de tener todos esos resultados, ya puso en marcha las líneas principales de su plan de acción. Uno de los elementos más importantes será el de emprender un programa para ‘descomoditizar’ su principal producto, el de concentrados para animales, en particular en el segmento de alimentos para caballos y mascotas domésticas. “Queremos enfocarnos más en el crecimiento de los ingresos y de la rentabilidad, que en el volumen”, dice.

En esos productos Mauricio Campillo quiere posicionar sus marcas, porque percibe que los compradores están dispuestos a pagar más por la alimentación de sus animales, siempre que reciban un producto con valores extraordinarios. En este mercado, en productos para perros Nestlé Purina es el líder, pero en caballos Solla y Agrinal tienen casi la mitad del mercado con sus marcas Campeón Dorado y Fortín 200.

Tiene claro que no quiere entrar en la producción agrícola de maíz, soya, sorgo o las demás insumos vegetales, pero esta estrategia naturalmente tiene implicaciones sobre otros proveedores de sus materias primas, entre ellos su propia Badelca.

De otro lado, promoverá mejoras en la operación actual. Espera conseguir una mayor eficiencia fabril, reducir el número de referencias en el mercado y optimizar sus costos.

El tercer punto de su estrategia es el de avanzar en la integración administrativa de Solla con Agrinal, otro productor de alimentos balanceados que vende cerca de $130.000 millones al año y está ubicado entre los siete primeros productores de alimentos para animales del país.

Las dos firmas ya tienen sistemas de compra y de logística compartidos en un esquema parecido al que Campillo ya había montado para los fabricantes de aceites vegetales en la Alianza Team, en la que se mantienen las marcas de cada productor independiente, pero se comparten gastos y se hacen ventas conjuntas.

Para los observadores, la de Agrinal puede ser la primera de otras alianzas con jugadores locales. De hecho, según el mismo ejecutivo, el 25% de la producción de concentrados está en manos de más de 25 empresas medianas y pequeñas. La actitud de encontrar más negocios de este estilo se refleja en la creación de una vicepresidencia de estrategia y desarrollo de nuevos negocios, que ya puso a operar Campillo en Solla.

El cuarto aspecto en el que quiere avanzar el nuevo presidente es el de incursionar gradualmente en el mercado internacional. Esa expansión la piensa en etapas. En primer término quiere hacer exportaciones, luego, alianzas en otros países con jugadores locales y solo después establecerse con sus propias plantas.

Por último, señala su interés en invertir en talento humano. Pero en Solla es un programa de fondo y no un asunto de cliché. Su plan contempla multiplicar por tres la inversión en recursos humanos en un año. “En muchas organizaciones el talento no es considerado como valioso”, afirma.

Será un trabajo difícil, pero sin duda Mauricio Campillo tiene buen ojo y en negocios, para el resultado final, eso cuenta.