Esta es una de las preguntas que genera mayor interés en los empresarios familiares, en especial al ver cifras que indican que tan solo un 30% de empresas pasan a la segunda generación, y que de estas compañías, sólo un 15% pasa a la tercera generación (Ward, 1995). Frente a esta realidad, ¿Cómo pueden los empresarios familiares hacer parte de ese último segmento?

Lamentablemente, no hay una verdad absoluta que revele el secreto del éxito de estas empresas, pero si existen investigaciones que demuestran que un diferencial que le agrega valor a las empresas familiares, son los principios y valores que comparte la familia con la empresa (Koiranen, 2002).

Los valores en las empresas familiares no son precisamente un secreto industrial, no se encuentran bajo llave o en una caja fuerte, por el contrario, están a la vista de todos, se vive en el día a día, se respira en el ambiente, y su dificultad para ser imitados por otras compañías se convierte en una ventaja competitiva.

Estos estándares, ya sean implícitos o explícitos, son principios morales y éticos capaces de influir en el comportamiento de los miembros de una organización, es por esta razón que Aronoff y Ward los describen como “the bedrock”, la roca sobre la cual reposa la cultura corporativa, capaz de brindar un patrón para la toma de decisiones, inspirar y motivar a la organización, ser guía para el reclutamiento del personal, dar tranquilidad a los directivos al mostrar una visión de largo plazo de la empresa, fomentar la solidaridad en los accionistas en situaciones de tensión y, en especial, ser los responsables de unir dos sistemas diferentes como son la familia y la empresa.

Es preciso resaltar que los valores en la empresa familiar son una característica dominante que define a la organización y es altamente apreciado por la familia, en especial por las nuevas generaciones de directivos, que encuentran en este patrimonio cultural las reglas de juego de su compañía. Es por esta razón que Ward señala que la verdadera responsabilidad de un propietario-directivo se basa en construir un código que aclare y permita supervisar el cumplimiento de los valores familiares.

El profesor Miguel Ángel Gallo ha identificado, en sus numerosas investigaciones, los valores que pueden contribuir al éxito en negocios de familia y los describen con el acróstico ELISA: Excelencia, Laboriosidad, Iniciativa, Simplicidad, y Austeridad. Otros autores (Gatrell, Jenkins, y Tucker, 2001) identifican cuatro grupos principales de valores comunes en empresas familiares que son: Respeto por el fundador; honestidad e integridad; lealtad y compromiso; y, aversión al riesgo y resistencia al cambio. Estos valores ratifican la importancia del papel del fundador en la determinación de los valores sobre los cuales funcionará el negocio, incluso después de su muerte.

Por otro lado, investigaciones realizadas en Finlandia (Koiranen, 2002) presenta la opinión de altos directivos de empresas familiares centenarias sobre los valores que influyen en la longevidad de sus compañías. Los resultados muestran que los cinco valores principales son la honestidad, la credibilidad, el seguimiento de las leyes, la calidad en productos y actividades y la laboriosidad - trabajo duro.

Según nuestra experiencia en temas de consultoría y en temas académicos, se han encontrado una serie de valores que caracterizan a empresarios familiares sobresalientes, y por supuesto a las empresas que han fundado.

Entre ellos se encuentran: La prudencia, vista como una virtud que nos ayuda a reflexionar y a considerar los efectos que pueden producir nuestras palabras y acciones, que aplicado en la empresa familiar se convierte en una excelente herramienta para comunicarse con los demás miembros de la familia y la empresa de una manera clara y adecuada sin poner en riesgo la armonía del grupo.

La humildad, pues es frecuente que en las empresas familiares las nuevas generaciones reciban un trato diferencial por ser los hijos de grandes empresarios, es por esta razón que las familias deben inculcar este valor en sus miembros para que valoren y acepten con moderación sus cualidades y defectos. La fortaleza como virtud, pues ser empresario exige un espíritu lleno de coraje, perseverancia, dedicación y esfuerzo, que en futuras generaciones llevará a la familia a trabajar por la continuidad de la empresa, pues inculcar fortaleza es enseñar exigencia y rectitud.

La equidad que en conjunto con el valor de la justicia, forma parte de la combinación ideal al momento de distribuir algún bien tangible o intangible en la empresa familiar. Estos dos valores nos dan la sabiduría para dar a cada quien lo que le corresponde teniendo en cuenta sus actitudes y aptitudes. Y la veracidad, la cual se basa en brindarle información certera a quien tiene el derecho de conocerla, asumiendo responsabilidad frente a lo que se dice.

Si en su empresa existen estos valores, el principal objetivo del directivo debe ser el de preservarlos y promoverlos entre sus trabajadores, ya que en el largo plazo, esos valores y principios llegan a formar nuevas generaciones que se caracterizan por ser acertadas, prósperas y respetadas.

Con base en lo anterior podríamos decir que los valores son parte vital del negocio, le dan fortaleza a sus acciones, y como tal deben reflejarse en la estrategia corporativa, pues además de ser un diferencial frente a los competidores, genera un vínculo motivador con los trabajadores que finalmente son los encargados de aplicar a la realidad estos planteamientos.

Gonzalo Gómez es Consultor Senior FCCIG -Family Council Consulting International Group y profesor Área Política de Empresa, INALDE - Universidad de La Sabana

Referencias
- Aronoff, C., & Ward, J. (2000). Family business values: How to assure a legacy of continuity and success. Family business leadership series, No. 12. Marietta, GA: Business Owner Resources.
- Astrachan, J., Klein, S., & Smyrnios, K. (2002). The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition problem. Family Business Review, 15(1), 45-58.
- Koiranen, Matti. (2002). Over 100 Years of Age But Still Entrepreneurially Active in Business: Exploring the Values and Family Characteristics of Old Finnish Family Firms. Family Business Review, vol. 15 (3), September.
- Ward, J. (1995). Value code gives control. The Family Advisor, 4(11), 5.